En la medida en que la universidad amplía su discurso —incorporando nociones como impacto, sostenibilidad o compromiso social— sin modificar sus mecanismos de funcionamiento, corre el riesgo de generar expectativas que no puede satisfacer. Por ello, antes de abordar cualquier agenda de transformación, conviene recuperar una pregunta que ha ido perdiendo centralidad en el debate público: ¿para quién existe la universidad?
RUBÉN GARRIDO YSERTE
La universidad ante un cambio de función histórica
Durante décadas, la universidad ha sido una de las instituciones más estables de nuestras sociedades. Ha evolucionado, ha incorporado cambios y ha ampliado sus funciones, pero lo ha hecho sin cuestionar en exceso ni su arquitectura interna ni su papel fundamental.
Esa situación ha cambiado.
La universidad se enfrenta hoy a una responsabilidad que ya no puede posponer: adaptarse no solo a un entorno distinto, sino a una función distinta dentro de ese entorno.
No se trata de una percepción interna del sistema universitario. Es una demanda social, económica y política cada vez más explícita. En un contexto marcado por la transición ecológica, la transformación tecnológica, las tensiones geopolíticas y el aumento de las desigualdades, se espera de la universidad algo más que excelencia académica en el sentido tradicional.
Se le pide que contribuya a la resolución de problemas complejos, que forme ciudadanos capaces de desenvolverse en entornos inciertos, que genere conocimiento relevante y que actúe como un agente con capacidad de incidencia en la construcción del futuro.
En un contexto marcado por la transición ecológica, la transformación tecnológica, las tensiones geopolíticas y el aumento de las desigualdades, se espera de la universidad algo más que excelencia académica en el sentido tradicional
Una estructura institucional bajo presión
Esta ampliación del mandato es comprensible. Pero plantea una cuestión que, desde la experiencia de gestión universitaria, resulta ineludible: ¿están nuestras universidades organizadas para responder a estas expectativas?
La respuesta, en muchos casos, es que no plenamente.
Las universidades han desarrollado, con razón, estructuras que garantizan la calidad académica, la autonomía del profesorado y la estabilidad institucional. Sin embargo, esas mismas estructuras pueden dificultar la toma de decisiones ágiles, la priorización estratégica y la capacidad de implementación.
El resultado es una brecha entre lo que la universidad declara y lo que puede ejecutar.
Esa brecha no es solo un problema de gestión interna. Tiene consecuencias sobre la legitimidad de la institución. En la medida en que la universidad amplía su discurso —incorporando nociones como impacto, sostenibilidad o compromiso social— sin modificar sus mecanismos de funcionamiento, corre el riesgo de generar expectativas que no puede satisfacer.
En la medida en que la universidad amplía su discurso —incorporando nociones como impacto, sostenibilidad o compromiso social— sin modificar sus mecanismos de funcionamiento, corre el riesgo de generar expectativas que no puede satisfacer
Recuperar la pregunta por el sentido público
Por ello, antes de abordar cualquier agenda de transformación, conviene recuperar una pregunta que ha ido perdiendo centralidad en el debate público: ¿para quién existe la universidad?
Durante los últimos años, la discusión se ha orientado en gran medida hacia indicadores como la posición en rankings internacionales, la producción científica o la empleabilidad de los egresados. Todos ellos son relevantes, pero no agotan el sentido de la institución.
La universidad, en su definición más profunda, es un servicio público.
Y esto no debe entenderse únicamente en términos de financiación o de titularidad. Es, sobre todo, un criterio de orientación: la universidad es pública en la medida en que contribuye al interés general y al bien común.
Qué conocimiento y qué ciudadanía
Este enfoque introduce una exigencia adicional.
No basta con producir conocimiento de calidad. Es necesario preguntarse qué tipo de conocimiento se produce, para qué fines y con qué efectos. No basta con formar estudiantes competentes. Es preciso considerar qué tipo de ciudadanos estamos formando y para qué tipo de sociedad.
No basta con producir conocimiento de calidad. Es necesario preguntarse qué tipo de conocimiento se produce, para qué fines y con qué efectos. No basta con formar estudiantes competentes. Es preciso considerar qué tipo de ciudadanos estamos formando y para qué tipo de sociedad
En este punto, el papel del estudiantado adquiere una relevancia particular.
Uno de los cambios más significativos de las últimas décadas no ha sido únicamente la expansión del acceso a la educación superior, sino la transformación del propio perfil del estudiante. Hoy nos encontramos con un estudiantado más diverso, con trayectorias menos lineales y, en muchos casos, condicionado por factores económicos y sociales que inciden directamente en su experiencia universitaria.
Al mismo tiempo, se trata de una generación con una mayor conciencia de los desafíos globales. Cuestiones como el cambio climático, la desigualdad o el impacto de la tecnología forman parte de su horizonte de preocupación.
El nuevo estudiantado y el desfase institucional
Sin embargo, muchas universidades siguen organizadas en torno a un modelo de estudiante que ya no es representativo.
Este desajuste tiene implicaciones relevantes. Afecta al diseño de la oferta académica, a la organización de los tiempos de estudio, a las formas de participación y, en última instancia, a la propia concepción de la institución.
Hoy nos encontramos con un estudiantado más diverso, con trayectorias menos lineales y, en muchos casos, condicionado por factores económicos y sociales que inciden directamente en su experiencia universitaria
Desde la experiencia de gobierno universitario, resulta evidente que la transformación no puede limitarse a la introducción de nuevas metodologías o herramientas digitales. Debe abordar cuestiones estructurales. Entre ellas, la gobernanza.
Las universidades necesitan reforzar su capacidad de dirección estratégica, mejorar sus mecanismos de coordinación interna y alinear de manera más efectiva sus recursos con sus objetivos. Esto no implica reducir la participación, sino hacerla compatible con la capacidad de decisión y ejecución.
Repensar gobernanza y evaluación
Asimismo, es necesario revisar los sistemas de evaluación y rendición de cuentas.
En la actualidad, estos sistemas siguen centrados, en gran medida, en indicadores cuantitativos que no siempre reflejan adecuadamente la contribución social de la universidad. Avanzar hacia modelos que incorporen el impacto, la transferencia y el valor público no es sencillo, pero resulta necesario si se pretende alinear el comportamiento institucional con la misión declarada.
Avanzar hacia modelos que incorporen el impacto, la transferencia y el valor público no es sencillo, pero resulta necesario si se pretende alinear el comportamiento institucional con la misión declarada
Todo ello conduce a una cuestión clave.
La transformación universitaria no es un problema de diagnóstico. Existe un amplio consenso sobre muchos de los cambios necesarios. El principal desafío reside en la implementación. Y es en este ámbito donde la experiencia de gestión adquiere un papel determinante.
Transformar es gestionar tensiones
Transformar una universidad implica tomar decisiones, priorizar, gestionar resistencias y sostener procesos en el tiempo. Implica reconocer que no todo puede hacerse de manera simultánea y que cada cambio genera tensiones que deben ser abordadas con responsabilidad.
Conviene, además, explicitar una realidad que no siempre se formula con claridad: toda transformación genera efectos distributivos.
Cada decisión modifica equilibrios, redistribuye recursos y altera incentivos. Algunas unidades o colectivos pueden verse reforzados; otros pueden experimentar incertidumbre o pérdida relativa.
Ignorar esta dimensión es un error frecuente. Las resistencias no desaparecen cuando no se reconocen; tienden, por el contrario, a desplazarse y a dificultar la implementación.
Por ello, la transformación universitaria exige una capacidad que es, en esencia, de naturaleza institucional: la de gestionar esas tensiones sin erosionar la cohesión de la organización.
la transformación universitaria exige una capacidad que es, en esencia, de naturaleza institucional: la de gestionar esas tensiones sin erosionar la cohesión de la organización
Coherencia institucional o irrelevancia
Esto implica anticipar los efectos de las decisiones, generar espacios de diálogo que refuercen su legitimidad, acompañar los procesos de adaptación y, cuando es necesario, sostener decisiones que no siempre cuentan con consenso pleno.
En este sentido, la gestión de resistencias no es un obstáculo, sino una dimensión inherente a cualquier proceso de cambio.
La calidad del gobierno universitario se mide, en buena medida, por su capacidad de equilibrar dirección estratégica, legitimidad interna y capacidad de ejecución.
Cuando este equilibrio no se alcanza, aparece uno de los riesgos más habituales: confundir el cambio discursivo con el cambio real. La adopción de nuevos lenguajes y la elaboración de planes estratégicos son condiciones necesarias, pero no suficientes si no se traducen en modificaciones efectivas de los incentivos, las estructuras y los procesos de decisión.
La coherencia institucional se convierte, así, en un elemento central.
Una universidad que aspira a reforzar su papel como servicio público debe mantener coherencia entre lo que declara, lo que mide, lo que incentiva y lo que hace. Cuando esa coherencia se debilita, la institución pierde credibilidad.
Y en ese contexto, el mayor riesgo no es el cambio.
La adopción de nuevos lenguajes y la elaboración de planes estratégicos son condiciones necesarias, pero no suficientes si no se traducen en modificaciones efectivas de los incentivos, las estructuras y los procesos de decisión
La decisión que no puede aplazarse
Es la irrelevancia.
No una irrelevancia inmediata, sino una pérdida progresiva de capacidad de incidencia y de conexión con las necesidades de la sociedad.
Evitar ese escenario exige asumir que la universidad se encuentra ante una decisión de carácter institucional.
Se trata de definir qué tipo de universidad se quiere para el futuro: una institución que se limita a adaptarse de manera incremental o una institución que asume, de forma consciente, su papel en la transformación de la sociedad.
Esa decisión no puede posponerse indefinidamente.
Porque, en última instancia, la relevancia de la universidad no dependerá únicamente de la calidad de su conocimiento, sino de su capacidad para ponerlo al servicio del bien común.
Puedes seguir día a día los contenidos nacionales e internacionales más relevantes sobre educación superior en la página de Linkedin del Observatorio de educación superior
Agradeceremos tus comentarios y preguntas sobre este artículo. Envía un correo electrónico a los editores o envíe una carta para su publicación.
Rubén Garrido Yserte cuenta con una amplia experiencia en gestión universitaria, habiendo sido gerente de la Universidad de Alcalá durante ocho años (2010–2018), donde lideró la planificación económica y organizativa de la institución. Posteriormente, desempeñó el cargo de vicerrector de Economía, Emprendimiento y Empleabilidad, impulsando políticas estratégicas en financiación, innovación y empleabilidad. Esta trayectoria le sitúa como un académico con profundo conocimiento operativo del gobierno universitario y la toma de decisiones institucionales.
