«La reputación de la universidad sigue teniendo un peso significativo, sobre todo en los primeros años de carrera profesional y en ciertos sectores (consultoría, finanzas, grandes multinacionales). Se utiliza como atajo mental: si procede de ciertas universidades, se asume un determinado nivel de exigencia, de red de contactos y, en algunos casos, incluso de origen socioeconómico. Este atajo simplifica la selección, pero tiene efectos perversos: excluye talento de entornos menos prestigiados, homogeneiza los equipos y refuerza desigualdades. Las empresas que realmente quieren atraer a los mejores no pueden permitirse depender únicamente de la marca de la universidad», según Sergio Carol, Consultor en RRHH – Talento y Asesor en Inteligencia Artificial aplicada a la gestión de personas
Sergio Carol Llopart, Consultor en RRHH – Talento y Asesor en Inteligencia Artificial aplicada a la gestión de personas, ha construido una trayectoria destacada en el ámbito de la gestión del talento y la reflexión sobre cómo las organizaciones seleccionan y desarrollan a sus profesionales. Su experiencia combina dirección de personas, consultoría y divulgación, siempre con un enfoque claro: entender qué capacidades generan valor real en el trabajo y cómo evaluarlas de manera más justa y eficaz.
A lo largo de su carrera ha contribuido a introducir métodos de selección más rigurosos, a promover el uso responsable de la inteligencia artificial y a abrir debates necesarios sobre el papel de la universidad, la empleabilidad y la equidad en los procesos de reclutamiento. Su trabajo se caracteriza por una mirada crítica, un análisis cuidadoso y la capacidad de conectar tendencias con soluciones prácticas para empresas y profesionales.
¿Cómo hacen las empresas para seleccionar talento universitario?
La mayoría de las empresas sigue buscando talento universitario usando métodos antiguos: miran el currículum, la universidad, las notas y, como mucho, hacen una entrevista poco estructurada. Son pocas las que realmente aplican buenas prácticas como pruebas de trabajo, dinámicas bien pensadas o entrevistas basadas en hechos.
Además, confunden el “encaje cultural” con buscar gente igual a la que ya tienen, lo que resta diversidad e innovación. Muchas veces, las prácticas o becas son solo un periodo de prueba barato, sin un plan real de aprendizaje. Al final, se elige más por apariencias que por el potencial real. El reto está en cambiar a un modelo donde pesen más las capacidades demostradas y los datos.
La mayoría de las empresas sigue buscando talento universitario usando métodos antiguos
¿Qué valores diferenciales aporta el paso por la universidad a un profesional?
La universidad, en teoría, debería ayudarte a pensar mejor, a ser disciplinado y a aprender por tu cuenta. Si realmente la aprovechas, te ofrece nuevas formas de ver el mundo y te permite equivocarte sin grandes riesgos. Pero la realidad es que muchas veces solo sirve para memorizar y aprobar exámenes, sin apenas práctica real. Al final, su valor depende de cómo la vivas: puede ser un simple lugar para sacar títulos o un espacio para crecer de verdad, según el enfoque y la universidad.
Solo el 18% de los graduados realiza estudios de máster. ¿Cómo influye en la empleabilidad tener un máster? Fuera de las profesiones reguladas, ¿tiene relevancia que el máster sea oficial o no?
Un máster influye en la empleabilidad sobre todo como señal, más que como garantía real de competencia. En algunos sectores y roles, amplía puertas de entrada y mejora la primera oferta salarial. En otros, aporta muy poco si no viene acompañado de experiencia práctica, idiomas y competencias transversales. El riesgo es que muchas personas usan el máster para “posponer” su entrada en el mercado laboral, acumulando títulos pero no empleabilidad.
Fuera de las profesiones reguladas, la distinción entre máster oficial y propio tiene una relevancia muy limitada para la mayoría de empresas. Lo que tiende a mirarse es la reputación de la institución, la calidad percibida del programa, el tipo de proyectos realizados y la red de contactos.
En general, las compañías no entran en matices jurídicos o académicos; valoran más qué sabe hacer la persona y qué experiencias puede acreditar que el tipo exacto de acreditación del máster.
El riesgo es que muchas personas usan el máster para “posponer” su entrada en el mercado laboral, acumulando títulos pero no empleabilidad
¿Qué opina de los dobles o triples grados?
Los dobles grados pueden ser una buena idea cuando responden a una visión clara de complementariedad (por ejemplo, tecnología y negocio, o ingeniería y diseño) y cuando el estudiante es capaz de integrar esos mundos en un perfil híbrido. Su principal valor está en esa capacidad de conectar disciplinas, no en el número de títulos que figuran en el diploma.
Sin embargo, también hay una cara menos visible: muchos dobles y triples grados funcionan como producto de marketing académico y como mecanismo de selección social, más que como propuesta pedagógica profunda. Se corre el riesgo de formar perfiles muy sobrecargados de asignaturas, pero sin el tiempo suficiente para profundizar ni para adquirir experiencia práctica.
En selección, deberíamos saber valorar estos programas solo cuando el candidato sabe traducirlos en una narrativa clara de valor; por sí mismos, no son una garantía de mejor desempeño.
En un mundo donde los conocimientos técnicos están vinculados a la propuesta de valor de cada empresa, ¿hasta qué punto es relevante el conocimiento especializado adquirido durante la titulación? ¿Y las calificaciones?
El conocimiento especializado de la titulación es importante como base mínima de partida, especialmente en ámbitos STEM y en profesiones donde hay estándares técnicos claros. Pero su vida útil es cada vez más corta. Lo que importa de verdad es la capacidad de actualizarse, entender un problema, aprender nuevas herramientas y trabajar con otros para resolverlo.
Las calificaciones, por su parte, son un indicador muy imperfecto. En empresas que reciben miles de candidaturas, las notas se usan como filtro rápido, pero su poder predictivo sobre el rendimiento real en el trabajo es limitado. Las notas miden bien la combinación de disciplina, adaptación al sistema y capacidad de examen, pero no siempre creatividad, resiliencia, habilidad para comunicar o impacto real en proyectos.
En general, no se entrena de forma sistemática: Comunicación clara oral y escrita. Trabajo en equipo real, con conflictos, roles y plazos. Gestión de proyectos y del tiempo. Pensamiento crítico aplicado a datos. Capacidad de dar y recibir feedback. Manejo de la incertidumbre y toma de decisiones sin toda la información.
Las empresas se quejan de la falta de habilidades blandas. ¿Qué no se enseña en las universidades que sea relevante para la vida laboral? ¿Cómo podríamos mejorar esta situación?
En general, no se entrena de forma sistemática: Comunicación clara oral y escrita. Trabajo en equipo real, con conflictos, roles y plazos. Gestión de proyectos y del tiempo. Pensamiento crítico aplicado a datos. Capacidad de dar y recibir feedback. Manejo de la incertidumbre y toma de decisiones sin toda la información.
En muchas facultades estas habilidades quedan “entre líneas”, como algo que el estudiante ya traerá de casa o adquirirá por su cuenta. Y eso es una renuncia.
Mejorar esta situación exige cambiar el diseño pedagógico, no añadir una asignatura de “soft skills” y seguir dando clase igual. Se necesita más aprendizaje basado en proyectos con empresas reales, trabajo interdisciplinar, evaluación conjunta (auto y co evaluación), espacios de reflexión estructurada sobre la experiencia y, muy importante, docentes formados en acompañar desarrollo competencial, no solo en transmitir contenido. Y las empresas también deben implicarse: abriendo retos, acogiendo alumnos, dando feedback honesto y construyendo programas de prácticas que realmente formen, no solo cubran tareas.
Las calificaciones, por su parte, son un indicador muy imperfecto. En empresas que reciben miles de candidaturas, las notas se usan como filtro rápido, pero su poder predictivo sobre el rendimiento real en el trabajo es limitado
Carreras de humanidades: se dice que forman para empleos que todavía no existen, pero tienen más paro y peores retribuciones. ¿Cómo se valora la formación humanística en los procesos de selección?
En la práctica, en muchos procesos de selección estos perfiles se miran con recelo si no vienen acompañados de otros elementos: competencias digitales claras, idiomas, experiencia internacional o un complemento en negocios o tecnología.
El problema no son las humanidades en sí, sino que el mercado laboral no sabe muy bien qué hacer con ellas cuando se presentan aisladas, sin un puente hacia problemas concretos de negocio. Cuando un perfil humanístico puede demostrar que sabe investigar, sintetizar, diseñar narrativas, entender al usuario, trabajar con datos básicos y colaborar con perfiles técnicos, se vuelve muy valioso, especialmente en roles de producto, UX, contenidos, comunicación, estrategia o análisis de tendencias. La clave está en ayudar a estos graduados a traducir su formación en propuestas de valor concretas y en no perpetuar el estigma de que “no sirven para empresa”.
¿Qué importancia tiene, en los procesos de selección, la reputación de la universidad de procedencia?
La reputación de la universidad sigue teniendo un peso significativo, sobre todo en los primeros años de carrera profesional y en ciertos sectores (consultoría, finanzas, grandes multinacionales). Se utiliza como atajo mental: si procede de ciertas universidades, se asume un determinado nivel de exigencia, de red de contactos y, en algunos casos, incluso de origen socioeconómico.
Este atajo simplifica la selección, pero tiene efectos perversos: excluye talento de entornos menos prestigiados, homogeneiza los equipos y refuerza desigualdades. Las empresas que realmente quieren atraer a los mejores no pueden permitirse depender únicamente de la marca de la universidad. Necesitan diversificar sus fuentes de talento, mirar más allá de los rankings y evaluar a las personas por lo que son capaces de hacer, no por el logo que llevan en el título.
El problema no son las humanidades en sí, sino que el mercado laboral no sabe muy bien qué hacer con ellas cuando se presentan aisladas, sin un puente hacia problemas concretos de negocio
¿Hay universidades cuyos títulos, en general, no garantizan los mínimos de capacitación?
Sería ingenuo negar que existe una gran variabilidad en la calidad de los títulos. Hay programas donde el propio tejido empresarial percibe que el nivel medio de los estudiantes que finalizan no alcanza los estándares mínimos de empleabilidad: falta de conocimientos básicos, poca capacidad de expresión, escaso dominio de herramientas actuales. Esto se traduce en desconfianza hacia determinados centros o titulaciones.
También hay problemas de financiación, de gobernanza, de incentivos, e incluso de acreditación y supervisión del sistema. Y, sobre todo, hay individuos: en cualquier institución menos exigente hay estudiantes que se han esforzado por encima del estándar y tienen un potencial enorme.
Sería ingenuo negar que existe una gran variabilidad en la calidad de los títulos. Hay programas donde el propio tejido empresarial percibe que el nivel medio de los estudiantes que finalizan no alcanza los estándares mínimos de empleabilidad
¿Cómo influyen las redes de antiguos alumnos en el reclutamiento?
Las redes de alumni funcionan, de facto, como un canal paralelo de reclutamiento. Muchas oportunidades nunca llegan a publicarse porque se cubren por recomendación. Los egresados recomiendan a gente de su propia universidad y eso genera un círculo que se refuerza: más contrataciones, más reputación, más poder de la red.
Desde el punto de vista de la empresa, las referencias pueden reducir el riesgo y el coste de selección. Desde el punto de vista sistémico, tienden a consolidar burbujas de homogeneidad social y académica. Las organizaciones responsables deberían aprovechar el valor de las redes de antiguos alumnos, pero equilibrándolo con procesos abiertos, transparentes y orientados a diversidad, para no convertir la red en un filtro excluyente.
Las redes de alumni funcionan, de facto, como un canal paralelo de reclutamiento. Muchas oportunidades nunca llegan a publicarse porque se cubren por recomendación
En EE. UU. se evidencia un sesgo negativo en la selección por razones raciales o socioeconómicas. ¿Cómo valora la “selección ciega” o blind recruitment?
La selección ciega es una herramienta interesante para reducir ciertos sesgos en las fases iniciales del proceso. Ocultar nombre, foto, dirección, universidad de procedencia o incluso determinadas referencias puede ayudar a que pasen a la siguiente fase candidaturas que, de otro modo, serían descartadas por prejuicios conscientes o inconscientes. Sin embargo, no es una solución mágica.
Si los criterios de evaluación siguen siendo los mismos, o si más adelante el proceso se contamina con sesgos, el efecto se diluye. Además, el blind recruitment tiene que convivir con la necesidad de conocer a la persona, no solo su “perfil anonimizado”. Yo lo veo como una pieza más de un sistema de selección responsable: útil para ampliar el embudo inicial y obligarnos a mirar el talento con menos ruido, siempre que se complemente con formación en sesgos, criterios claros y una cultura de diversidad real.
Ocultar nombre, foto, dirección, universidad de procedencia o incluso determinadas referencias puede ayudar a que pasen a la siguiente fase candidaturas que, de otro modo, serían descartadas
La IA ha irrumpido en la selección. ¿Cuáles serían los tres elementos que priorizaría su algoritmo para seleccionar un/a candidato/a procedente de la universidad?
Si tuviera que diseñar un algoritmo responsable para seleccionar talento universitario, priorizaría tres elementos por encima de los demás:
- Capacidad de aprendizaje y adaptación: no solo las competencias actuales, sino la evidencia de que la persona ha sido capaz de aprender cosas nuevas, asumir retos fuera de su zona de confort, combinar estudio y otras responsabilidades, y actualizarse. El algoritmo debería buscar patrones de crecimiento, no solo de resultados estáticos.
- Competencias transversales demostradas: no declaraciones en un CV, sino indicios verificables de trabajo en equipo, comunicación, resolución de problemas, iniciativa y ética de trabajo. Esto pasa por integrar en el algoritmo datos de proyectos, prácticas, voluntariado, emprendimientos, evidencias de trabajo real y, cuando sea posible, ejercicios de simulación o pruebas de trabajo.
- Diversidad y potencial de contribución al equipo: el algoritmo no debería buscar “clones” del talento actual, sino complementariedad. Incluiría variables que reduzcan el peso automático de la universidad de procedencia o las calificaciones y que, en cambio, valoren trayectorias diversas, contextos de origen distintos y experiencias que aporten miradas nuevas. La IA, si no se diseña con esta intención, simplemente amplifica los sesgos del pasado; si se diseña bien, puede ayudarnos a romper inercias y a hacer una selección más justa y estratégica.
ENTREVISTA POR ALFONSO GONZÁLEZ Y CECILIA LLOP EsdeES
