“La clave está en la imbricación: cuando estos tres planos se coordinan y existe una relación fluida entre universidad, administración y empresas, el territorio gana en competitividad, calidad de empleo y proyección. Es entonces cuando la universidad actúa como verdadero tractor de inversión. Y lo vemos en múltiples ejemplos europeos, donde la alianza universidad–territorio es lo que ha permitido dar el salto hacia nuevos polos de innovación y desarrollo.”, según Raquel Alonso Álvarez, embajadora de Executive Women EOI-Alumni Association
Raquel Alonso Álvarez es Directora de Relaciones Internacionales, Institucionales e Internacionalización en el Centro de Enseñanza Superior Cardenal Cisneros desde marzo de 2025. Con más de 20 años de experiencia en diseño de proyectos estratégicos, relaciones institucionales y desarrollo de negocios internacionales en sectores público y privado, destaca en negociación de alto nivel y liderazgo de equipos.
Diseñó y dirigió el Instituto Universitario de Liderazgo, un centro pionero en programas de posgrado en liderazgo público y gestión en España. Lideró proyectos de internacionalización digital de Google para empresas españolas. Su expertise se alinea perfectamente con la estrategia en educación superior, movilidad estudiantil y alianzas institucionales
Universidad y territorio
Es normal que muchas localidades aspiren a ser universitarias: una universidad cambia el horizonte de un territorio. Pero no hablo solo de tener un campus, sino de un proyecto universitario bien integrado en la estrategia local. Ahí es donde empieza a atraer inversión y a generar actividad productiva real.
Cuando una universidad se articula con visión, opera en tres planos que se refuerzan entre sí. Primero, como centro de investigación, aportando conocimiento, especialización y equipos con los que las empresas pueden innovar o testar nuevas soluciones. Segundo, como centro de formación conectado, capaz de preparar perfiles que el tejido productivo necesita hoy y mañana, algo clave para que las empresas decidan instalarse. Y tercero, como espacio de transferencia y experimentación, donde surgen ideas aplicables, patentes, proyectos piloto y laboratorios que trabajan directamente con el territorio.
La clave está en la imbricación: cuando estos tres planos se coordinan y existe una relación fluida entre universidad, administración y empresas, el territorio gana en competitividad, calidad de empleo y proyección. Es entonces cuando la universidad actúa como verdadero tractor de inversión. Y lo vemos en múltiples ejemplos europeos, donde la alianza universidad–territorio es lo que ha permitido dar el salto hacia nuevos polos de innovación y desarrollo.”
Una universidad cambia el horizonte de un territorio
Vincular el talento
Conseguir loyal students no ocurre por inercia: requiere una estrategia muy consciente para que el estudiante vincule su proyecto vital, profesional y de transformación con el territorio. Y eso solo pasa cuando universidad, administraciones, empresas y comunidad trabajan de manera coordinada.
Los ejemplos internacionales lo confirman. En Reino Unido, las civic universities como Lincoln o Sunderland han demostrado que, cuando el alumnado hace prácticas con empresas locales, participa en proyectos reales del territorio y recibe acompañamiento cercano, empieza a ver ese entorno como un lugar posible para vivir y desarrollarse.
En los países nórdicos ocurre lo mismo: universidades como Oulu o Aalborg implican al estudiantado desde el primer momento en retos locales, energía, salud, industria verde, y eso genera un vínculo emocional y profesional muy fuerte.
Conseguir loyal students no ocurre por inercia: requiere una estrategia muy consciente
En España, universidades como León o Extremadura están logrando fijar talento gracias a alianzas con ayuntamientos, pymes y cooperativas.
Pero más allá de los ejemplos, desde mi punto de vista, la clave está en el modelo de relación. Hay distintos niveles que deben operar al mismo tiempo:
- La universidad, a través de la formación curricular, modelos duales, prácticas, voluntariado, mentores, profesorado conectado con el territorio y un alumni activo. Todo ello permite que el estudiante conozca el ecosistema local y participe en su transformación desde el principio.
- El entorno, empresas, asociaciones, administraciones, que abre espacios reales para que ese talento se implique: proyectos, laboratorios de ideas, innovación social, emprendimiento y empleo cualificado.
- Los propios estudiantes, que sienten que forman parte de algo más grande: que su trabajo tiene impacto, que hay referentes locales de calidad, mentores, tutores, etc, y que ese territorio puede ser su lugar de desarrollo.
A esto yo lo llamo una formación glocal: con visión global pero con raíces locales. Cuando el estudiante puede vivir ambas dimensiones, comprender el mundo y transformar su entorno, la fidelidad surge de manera natural. Y ahí está la diferencia entre atraer estudiantes y construir comunidad.
Atraer el talento
Desde mi visión, cuando hablamos de atraer talento, la pregunta no es solo cómo pueden las universidades ayudar a las empresas, sino a quién tenemos que convencer para que quiera formarse, trabajar y construir su proyecto de vida en ese territorio. Y la respuesta es clara: a los futuros estudiantes, los futuros profesionales y los futuros ciudadanos. Son ellos quienes decidirán dónde aportar su energía, su creatividad y su tiempo.
Las nuevas generaciones tienen prioridades muy distintas a las anteriores. Los estudios lo muestran, desde las encuestas de EsdeEs hasta encuestas como el Barómetro Juventud y Empleo: los jóvenes españoles, si hablamos de este territorio, quieren trabajar en aquello que han estudiado, aplicar su conocimiento, desarrollarse profesionalmente y sentirse parte de un proyecto con sentido. Valoran el aprendizaje continuo, la conciliación, la sostenibilidad en un sentido amplio, la ética y el respeto al entorno. Y, además, buscan condiciones de vida dignas: vivienda accesible, estabilidad y un entorno alentador.
Las nuevas generaciones tienen prioridades muy distintas a las anteriores
Si queremos atraerles, las universidades pueden jugar un papel decisivo actuando como puente entre ese talento y el territorio. ¿Cómo? Integrando en su modelo formativo lo que esta generación demanda: experiencias reales con empresas locales, proyectos de impacto, mentorías, prácticas de calidad, modelos duales, aprendizaje conectado con desafíos globales, y una cultura universitaria que refleje los valores que mueven a los jóvenes. Esto no solo forma: genera identidad y vinculación.
Pero para que funcione, las administraciones y las empresas también deben adaptarse. No basta con pedir talento; hay que integrar sus expectativas en los modelos de productividad: entornos de trabajo flexibles, innovadores, con visión de futuro y capaces de ofrecer oportunidades reales de crecimiento, además de acceso real a la vivienda para ellos.
Yo creo que esta generación no es menos leal: es leal a aquello que se alinea con sus valores. Si un territorio, una universidad, logra conectar lo productivo con lo personal, lo que necesitan las empresas y lo que necesitan los jóvenes entonces sí podremos atraer talento… y retenerlo. Porque el talento se queda donde siente que puede prosperar.
No basta con pedir talento; hay que integrar sus expectativas en los modelos de productividad
Cambio de paradigma
Lo que estamos viendo en el mundo anglosajón con proyectos como Hereford o Bentonville es un cambio profundo: universidades que no solo están en sus comunidades, sino que se diseñan con ellas. Nacen escuchando al territorio, sus empresas, sus jóvenes, sus instituciones, y construyen su identidad a partir de esas necesidades.
En España ya estamos viendo movimientos en esa dirección, aunque todavía de forma desigual. Hay ejemplos interesantes:
- La Universidad de Deusto, con sus polos de innovación abierta en Bilbao, cocreados con empresas, ayuntamientos y el ecosistema digital.
- La Universidad de Mondragón, pionera en integrar cooperativas, tejido productivo y aprendizaje basado en retos reales del territorio.
- La Universidad de Vigo, con sus asociaciones con la industria marítima y energética para formar perfiles ajustados a necesidades locales.
- La Universidad Pública de Navarra, alineada con su ecosistema agroalimentario y renovable.
Son modelos que ya trabajan desde esta lógica de co-creación: programas duales, laboratorios de emprendimiento, retos reales dentro del currículum, ecosistemas con pymes y administraciones, y una colaboración público–privada más madura.
Aun así, todavía queda camino. El reto es que esta forma de trabajar deje de ser una iniciativa singular y se convierta en una visión de sistema: universidades que se conciben como agentes de desarrollo territorial, que dialogan de forma continua con su entorno y que integran lo local y lo global en su proyecto educativo.
La buena noticia es que el cambio ya ha empezado. Lo vemos en las nuevas estrategias de empleabilidad, innovación, internacionalización y relación con empresas. Ahora necesitamos consolidarlo para responder de verdad a lo que piden los jóvenes y a lo que necesita cada territorio.
Las competencias demandadas profesionales y cívicas
Las competencias que hoy pedimos a un buen profesional, pensamiento crítico, comunicación, escucha, trabajo en equipo, resolución de conflictos, responsabilidad, empatía, son necesarias, pero no suficientes. Son una base muy valiosa, sí, pero el punto clave es que deben adaptarse al mundo en el que van a desarrollarse, y ese mundo está cambiando a una velocidad sin precedentes.
Vivimos una transición de época: tecnológica, geopolítica, social y cultural. Los consensos que ordenaron el sistema internacional durante décadas están en revisión; la irrupción de la inteligencia artificial está transformando nuestra forma de trabajar, aprender y relacionarnos; y los modelos de bienestar, gobernanza y cohesión social atraviesan tensiones nuevas. Lo que era válido hace dos años ya no lo es, y lo vemos cada día en el ámbito de la cooperación internacional y el desarrollo sostenible: los marcos, los actores y las lógicas están cambiando.
Vivimos una transición de época: tecnológica, geopolítica, social y cultural
En este contexto, las competencias clave para el siglo XXI deben ir un paso más allá. Necesitaremos generaciones con agilidad de adaptación, resiliencia emocional, capacidad analítica rápida, pensamiento sistémico y criterio ético para navegar entornos más fragmentados y, a veces, más inciertos. No solo serán profesionales: serán personas que tendrán que tomar decisiones en un mundo más complejo, más tecnológico y con menos inercias claras.
Y aquí la universidad tiene un papel decisivo: mantener a los estudiantes en contacto con el territorio, con empresas, con instituciones y con la realidad social, para que desarrollen criterio propio, sentido de responsabilidad y capacidad de actuar en contextos reales. Porque, en el fondo, las competencias que harán buenos profesionales son también las que harán buenos ciudadanos: personas capaces de comprender el mundo, de aportar valor y de sostener valores éticos y de sostenibilidad en un entorno que los va a poner a prueba.
Esa es la verdadera preparación para el siglo XXI: formar profesionales que sepan trabajar, pero también ciudadanos capaces de orientarse, decidir y contribuir en un mundo que cambia mientras ellos mismos lo transforman.
Porque, en el fondo, las competencias que harán buenos profesionales son también las que harán buenos ciudadanos
Capacitación profesional de los planes de estudio
Depende mucho del ámbito. No es lo mismo formar a un ingeniero, a un profesional de la salud o a un especialista en Relaciones Internacionales. Hay una base de conocimientos científicos y teóricos que sigue siendo valiosa y necesaria. Pero, dicho esto, creo que una parte importante de los planes de estudio actuales no está suficientemente conectada con el mundo profesional al que se supone que preparan.
Nos encontramos con estructuras curriculares demasiado rígidas, procesos de creación de titulaciones lentos y poca capacidad de adaptación a un mercado profesional que cambia a gran velocidad. Hoy sabemos que en muchas profesiones las competencias técnicas se quedan obsoletas en cinco años… y en algunos sectores, incluso en cinco meses. Y frente a esto, surgen proveedores de conocimiento, como Google, Microsoft u otras plataformas tecnológicas, que generan formación muy específica, rápida y totalmente alineada con lo que piden las empresas… y cuyo reconocimiento, en muchos casos, pesa más que parte de la formación reglada.
La pregunta entonces no es solo si los planes de estudio preparan para el empleo, sino qué debe enseñar realmente la universidad. Y ahí yo creo que la clave está en un equilibrio: por un lado, conocimientos sólidos adaptados progresivamente a las necesidades del mercado; por otro, competencias que no quedan obsoletas: pensamiento crítico, capacidad analítica, interpretación, criterio, comunicación, escucha, ética. Son las que permiten a un profesional reinventarse en un entorno extremadamente cambiante.
Pongo un ejemplo claro: en medicina, si la inteligencia artificial ya puede analizar imágenes clínicas y detectar patrones, ¿qué competencias debe desarrollar un futuro cardiólogo o cualquier especialista? Pues precisamente aquellas que la IA no puede sustituir: juicio clínico, interpretación, comunicación con pacientes, toma de decisiones en incertidumbre, responsabilidad, empatía. Esto no es menor: define el futuro de la profesión.
El gran desafío es cómo conseguir que universidades, agencias de acreditación y organismos reguladores tengan la agilidad para actualizar los currículos y conectar más estrechamente con empresas, despachos, hospitales y actores reales. Ahí entran los modelos duales, la evaluación conjunta de competencias, los laboratorios de innovación, las prácticas desde el primer año y los proyectos reales con impacto.
Vivimos en un mundo hipercomplejo. La universidad debe ser capaz de formar profesionales que no solo sepan trabajar hoy, sino que puedan adaptarse, aprender y aportar valor mañana. Esa es la verdadera medida de un buen plan de estudios.
La universidad debe ser capaz de formar profesionales que no solo sepan trabajar hoy, sino que puedan adaptarse, aprender y aportar valor mañana
Atención a las necesidades socioeconómicas
En el Reino Unido existe una estrategia que me parece especialmente inspiradora para reflexionar sobre el papel de las universidades en sus territorios: la Civic University Strategy. Este enfoque nació a partir de los trabajos de la Civic University Commission y se articuló posteriormente mediante la Civic University Network. Lo más interesante no es solo la estructura institucional, sino la filosofía que hay detrás: las universidades se comprometen con sus comunidades a través de acuerdos formales —los Civic University Agreements,en los que identifican, junto a ayuntamientos, empresas y organizaciones sociales, cuáles son las necesidades prioritarias del territorio y qué aportaciones concretas pueden hacer ellas en formación, investigación, transferencia e innovación. Es un modelo de cocreación real, que sitúa a la universidad como un actor clave del desarrollo económico, social y cultural de su entorno.
Creo sinceramente que España podría avanzar en esta misma dirección, pero adaptando el modelo a nuestra realidad administrativa, que es mucho más compleja y distribuida. Aquí no basta con acuerdos bilaterales entre una universidad y un municipio; es necesario construir una arquitectura de gobernanza que conecte al Estado, a las comunidades autónomas, a los gobiernos locales, a las empresas, a las entidades sociales y a la propia universidad. Cada uno de estos niveles tiene una parte del mandato y sin esa coordinación es muy difícil responder a las necesidades de los territorios de forma coherente.
A nivel estatal sería imprescindible una Estrategia Nacional Universidad–Territorio capaz de integrar las competencias de varios ministerios: Universidades, Educación, Ciencia, Industria, Transición Ecológica, Asuntos Exteriores y también aquellos vinculados a políticas sociales y al reto demográfico. Esta estrategia debería identificar prioridades sectoriales por regiones, impulsar incentivos a la colaboración universidad–empresa, promover modelos duales y flexibles, financiar proyectos cocreados y crear marcos claros para la transferencia de conocimiento con impacto territorial. No se trata de centralizar, sino de ofrecer una dirección común que permita avanzar.
En el Reino Unido existe una estrategia que me parece especialmente inspiradora para reflexionar sobre el papel de las universidades en sus territorios: la Civic University Strategy
Las comunidades autónomas, por su parte, tienen un papel fundamental porque son quienes realmente ordenan y autorizan la oferta universitaria. Sin ellas no es posible una reforma profunda. Su función sería traducir la estrategia nacional a su realidad específica, actualizar y flexibilizar titulaciones, coordinar ecosistemas regionales en los que convivan universidades, institutos tecnológicos, clústeres y agencias de innovación, y facilitar la creación de mecanismos estables de colaboración con empresas y ayuntamientos. En un país tan diverso como España, la clave está precisamente en esa adaptación territorial.
El nivel local es, en mi opinión, el corazón del modelo. Y aquí contamos con un activo muy valioso que a menudo está infrautilizado: los Consejos Sociales de las universidades públicas. Estas estructuras, que ya actúan como órganos de participación externa, podrían convertirse en la versión española de los Civic University Agreements.
Son espacios ideales para que universidad, administración local, tejido empresarial y sociedad civil definan juntos prioridades como el empleo, la vivienda, la digitalización, la transición verde, la movilidad o la cohesión social. Además, estos Consejos pueden actuar como órganos de seguimiento del impacto real de la actividad universitaria sobre su entorno, algo que hoy aún no hacemos de forma consistente.
El nivel local es, en mi opinión, el corazón del modelo
Para que todo esto funcione, es esencial articular estos Consejos Sociales con los parques científicos, las oficinas de transferencia, las cámaras de comercio, los clústeres sectoriales y las agencias de desarrollo local. España no necesita crear nuevas estructuras; necesita dar coherencia y dirección a las que ya existen, trabajando en red y con un propósito compartido. La universidad aporta conocimiento, talento, investigación y capacidad de innovación; las empresas aportan demanda, inversión y realismo productivo; las administraciones aportan visión, planificación y política pública. Cuando estos tres elementos se conectan con continuidad, emergen ecosistemas mucho más competitivos y capaces de atraer y retener talento.
En esencia, trasladar el modelo británico a España significa impulsar universidades que no solo estén insertas en sus comunidades, sino que se diseñen con ellas. Implica revisar cómo se crean los títulos, cómo se actualizan los contenidos, cómo se conectan las competencias con las necesidades reales de los territorios y cómo se evalúa el impacto. Significa entender que la universidad es un agente de desarrollo y no solo un centro de enseñanza. Y, sobre todo, supone asumir que el futuro de nuestras regiones va a depender en gran medida de la capacidad que tengamos para alinear formación, innovación, transferencia y políticas públicas en una dirección común.
Ese, para mí, es el auténtico valor del modelo cívico-universitario: convertir a la universidad en una pieza central de la transformación territorial, con responsabilidad compartida, visión estratégica y compromiso real con las personas y con su futuro.
Evolución de las demandas de capacitación en las empresas
Hoy en día existen vías de cooperación entre universidades y responsables de Recursos Humanos, pero la mayoría siguen siendo demasiado estáticas: ferias de empleo, mesas redondas puntuales, jornadas de puertas abiertas, visitas de empresas a los campus o el seguimiento básico de convenios de prácticas. En el mejor de los casos, estos espacios forman parte de dinámicas de calidad institucional, pero no llegan a construir un diálogo profundo y sostenido sobre la evolución real del mercado laboral. Son necesarias, pero no suficientes.
El contexto ha cambiado profundamente. En un mercado globalizado y altamente competitivo, uno de los indicadores determinantes de una universidad es la empleabilidad de sus egresados. De esa cifra, y de la calidad de los vínculos que construye con el tejido productivo, dependen muchas decisiones: desde la firma de convenios hasta la capacidad de convertir unas prácticas en empleo estable. Es una dimensión esencial, pero todavía operamos con mecanismos del pasado.
Creo que el futuro exige ir mucho más allá de ese modelo transaccional. Necesitamos una cooperación directa, estable y estratégica entre universidades y empresas, que no se limite a gestionar prácticas, sino que entre de lleno en la definición de competencias, contenidos, itinerarios y experiencias formativas. Eso implica crear mesas de trabajo permanentes para identificar necesidades sectoriales, estudiar cómo cambian las competencias técnicas y transversales, y anticipar dónde estarán las nuevas oportunidades profesionales. Implica escuchar a las empresas, pero también escuchar al estudiantado y al propio profesorado.
Creo que el futuro exige ir mucho más allá de ese modelo transaccional
Aquí los profesores asociados desempeñan un papel fundamental porque representan el puente natural entre academia y práctica profesional. Pero también lo es la comunidad alumni, que aporta un conocimiento de primera mano sobre cómo están evolucionando las demandas de las empresas y cómo se están reconfigurando los perfiles. Incorporarlos dentro de una estrategia de advancement universitario sería clave para generar inteligencia colectiva y anticipación.
También necesitamos espacios más sofisticados dentro de las universidades: talleres de preparación y acompañamiento, programas donde headhunters, coaches, expertos en empleabilidad, organizaciones empresariales o instituciones públicas acompañen al estudiantado en la comprensión de las nuevas dinámicas del mercado. Es imprescindible abrir espacios de conversación sobre el impacto de la inteligencia artificial, sobre cómo se redefine la competencia profesional en cada sector, y sobre cómo integrar estas capacidades en los planes de estudio. En algún momento tendremos que hacernos preguntas importantes: ¿cómo incorporamos estas nuevas necesidades en el currículum? ¿Cómo se traduce en créditos, asignaturas o actividades de aprendizaje?
Existen ya experiencias sólidas que demuestran que es posible avanzar en esta dirección. En Alemania y Austria, los modelos duales llevan años integrando el aprendizaje académico con la práctica profesional desde el primer día. En el Reino Unido, algunas universidades han creado Employer Advisory Boards que trabajan con el profesorado para ajustar competencias en tiempo real. Y en Finlandia, los learning labs conectan a estudiantes, investigadores y empresas en proyectos de innovación continua que permiten identificar nuevas necesidades antes incluso de que lleguen al mercado.
¿Cómo incorporamos estas nuevas necesidades en el currículum? ¿Cómo se traduce en créditos, asignaturas o actividades de aprendizaje?
Los profesores asociados en la cooperación entre empresas y universidades
Creo que los profesores asociados son absolutamente esenciales en la cooperación entre empresas y universidades. Representan un puente natural entre ambos mundos, porque viven la práctica profesional a diario y conocen de primera mano cómo evolucionan las necesidades de las empresas, las competencias que empiezan a ser críticas y los perfiles que realmente se están demandando. Su papel no es solo abrir puertas para prácticas o facilitar el acceso a empresas; es una relación que funciona en ambas direcciones. La universidad aprende del tejido productivo y las empresas también entienden mejor el valor académico y el talento que se está formando.
Para que esta conexión funcione de verdad, necesitamos implicarles de manera más clara en procesos estructurados: que participen en la detección de necesidades, que puedan trasladar al interior de la universidad cuáles son las nuevas competencias que aparecen, qué tecnologías se incorporan, cómo cambian los ritmos de trabajo o qué habilidades transversales se están volviendo imprescindibles. Pero para que eso tenga impacto real, no basta con la buena voluntad individual: es necesaria una arquitectura más formal entre universidad y empresas. Una estructura donde estos perfiles actúen como figuras estables de escucha, alineamiento y transformación, y donde exista una gobernanza clara para que sus aportaciones puedan integrarse en los planes de estudio y en la actualización del modelo formativo.
En este ecosistema también son fundamentales los tutores de empresa y los tutores universitarios que acompañan las prácticas. Son quienes observan en tiempo real si el estudiante llega con las competencias adecuadas, si la formación responde al entorno profesional o si hay brechas que corregir. Su papel es clave para cerrar el círculo de retroalimentación entre formación y mercado laboral.
En este ecosistema también son fundamentales los tutores de empresa y los tutores universitarios que acompañan las prácticas
Y, más allá de las prácticas, debemos avanzar hacia mecanismos más ágiles como las microcredenciales, que permiten actualizar competencias de forma rápida y modular. Aquí los profesores asociados tienen una oportunidad extraordinaria: pueden codificar su experiencia profesional en formación especializada que responda a necesidades muy concretas del mercado. Esto acerca mucho más la universidad a las dinámicas reales de las empresas y permite que la formación avance al ritmo del mundo profesional.
Los profesores asociados son un nodo crítico del sistema. Si somos capaces de darles un marco claro, una estructura y una voz real dentro del diseño formativo, se convertirán en un motor de alineamiento y adaptación entre la universidad y el mundo laboral. Y eso, en un contexto tan cambiante como el actual, es más importante que nunca.
Las microcredenciales un espacio de encuentro
Sí, las microcredenciales pueden convertirse en un espacio privilegiado de encuentro entre universidades y empresas, pero no solo porque permitan actualizar competencias de manera rápida. Su verdadero valor está en que crean un lenguaje común entre ambos mundos. Las empresas pueden explicitar qué necesitan —habilidades técnicas muy específicas, manejo de una tecnología concreta, capacidades emergentes— y la universidad puede responder con formación flexible, modular y ajustada, sin tener que esperar a reformar un título completo.
Además, las microcredenciales permiten algo que antes era muy difícil: experimentar. Probar formaciones nuevas, cocreadas con empresas, testarlas con estudiantes y profesionales, ajustar contenidos en función de la demanda real y escalar solo aquello que funciona. Es un espacio de innovación formativa compartida.
El verdadero valor de las microcendenciales está en que crean un lenguaje común entre ambos mundos
También abren la puerta a integrar mejor a perfiles profesionales, incluidos los propios profesores asociados y expertos del sector, en la docencia, dando entrada a conocimiento actualizado que complementa la estructura curricular tradicional. Y permiten que el estudiantado vaya construyendo un itinerario más personalizado, conectando su formación reglada con competencias demandadas por sectores concretos.
Las microcredenciales, bien diseñadas, pueden ser ese terreno intermedio donde empresa y universidad no solo cooperan, sino que se reconocen como socios en un objetivo común: formar capital humano capaz de responder al presente y de anticipar el futuro.
Las microcendenciales permiten que el estudiantado vaya construyendo un itinerario más personalizado, conectando su formación reglada con competencias demandadas por sectores concretos.
Colectivos desfavorecidos
Cuando hablamos de incorporar a la educación superior a trabajadores, personas con responsabilidades familiares, inmigrantes o colectivos desfavorecidos, volvemos al punto de partida de todo este debate: la relación entre universidad, empresas y territorio, y el papel de la universidad como agente no solo de transformación social, sino también de responsabilidad ética. Una universidad comprometida con su entorno no puede ser ajena a las barreras que impiden el acceso a la formación superior; tiene que formar parte activa de la solución.
La cooperación entre empresas y universidades puede ser decisiva. Las empresas conocen muy bien las dificultades reales de estos colectivos: la falta de tiempo, la rigidez de horarios, la necesidad de compaginar empleo y cuidado familiar, o las carencias formativas acumuladas. La universidad, por su parte, puede aportar vías flexibles, estructuras de apoyo, reconocimiento académico y acompañamiento. Cuando ambas partes se alinean, se abre un espacio común de responsabilidad compartida.
Esto implica avanzar hacia modelos formativos más abiertos, que integren formatos híbridos, microcredenciales, aprendizaje modular, itinerarios personalizados y reconocimiento de la experiencia profesional. Pero también requiere mecanismos éticos claros: compromisos explícitos, cartas de principios o acuerdos de corresponsabilidad, como ya existen en algunos países nórdicos o en Canadá, donde empresas y universidades se comprometen a derribar barreras de acceso y crear itinerarios reales de aprendizaje permanente.
La cooperación entre empresas y universidades puede ser decisiva
Existen modelos inspiradores. En los Community Colleges de Estados Unidos o en las Fachhochschulen alemanas, la universidad se desplaza hacia donde están las personas, no al revés: horarios adaptados, rutas formativas flexibles y acuerdos con empresas para liberar tiempo de formación sin penalización laboral. En Reino Unido, muchos Civic University Agreements han incorporado cláusulas de inclusión para trabajadores de rentas bajas o personas recién llegadas al país, con programas específicos de apoyo lingüístico y acreditación de competencias.
Creo que España podría avanzar en esta dirección si somos capaces de situar este tema en el marco más amplio del impacto territorial y de la misión cívica de las universidades. No es solo una cuestión académica, es una cuestión de proyecto de país. Y, para ello, necesitamos consensos amplios entre universidades, empresas, administraciones y sociedad civil. Consensos que no solo describan el problema, sino que se traduzcan en compromisos concretos: desde flexibilizar el acceso a la formación superior hasta asegurar que estos colectivos puedan participar en igualdad de condiciones en un mercado laboral que se transforma sin descanso.
En el fondo, incorporar a estos grupos a la educación superior es una forma de construir ciudadanía. Y eso exige que universidad y empresas actúen no solo como actores económicos, sino como corresponsables de un territorio más justo, más inclusivo y más preparado para el futuro.
ENTREVISTA POR ALFONSO GONZÁLEZ Y CECILIA LLOP
