«Ahora bien, aunque las universidades deben contar con observatorios sobre la evolución de las demandas empresariales, su misión es dotar a los estudiantes de las herramientas para evolucionar por sí mismos. Es un tema delicado. Si bien las universidades deben proveerse de observatorios efectivos sobre la evolución de las demandas de la empresa, lo importante es que la universidad provea a sus estudiantes de las palancas necesarias para poder evolucionar por sí mismos», señala Jesús Nuño de la Rosa Coloma, Presidente del Consejo Social de la UCM
Recogemos la conversación mantenida entre Jesús Nuño de la Rosa Coloma, Presidente del Consejo Social de la UCM y Alfonso González, Presidente de la Asociación EsdeES, sobre las universidades y su contribución a la formación de capital humano.
Jesús Nuño de la Rosa Coloma es un destacado directivo español, licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Desarrolló gran parte de su carrera en el Grupo El Corte Inglés, donde dirigió su filial de viajes durante dos décadas antes de convertirse, en 2018, en el primer presidente del grupo ajeno a las familias fundadoras. Entre 2022 y noviembre de 2025, ejerció como CEO de Air Europa.
Pocos mercados están más globalizados y son más competitivos que el del talento. ¿Cómo pueden las universidades ayudar a atraer el talento que necesitan las empresas de su territorio?
Jesús Nuño de la Rosa Coloma (JNRC): En primer lugar, simplemente existiendo: la mera presencia de una universidad genera cada año una bolsa de titulados que ofrece a las empresas un flujo estable de candidatos y una mayor capacidad de selección.
Las universidades pueden alinear estudios y prácticas con las necesidades reales del tejido productivo, pero para eso necesitamos dialogar mucho más entre Universidad Pública y Empresas. Creo que nos hablamos, pero en este momento tan disrruptivo no es suficiente hay que profundizar y hacer un trabajo exhaustivo conjunto.
Ese trabajo profundo todavía no se ha hecho. En suma, la universidad se convierte en un socio estratégico que refuerza las cuatro palancas clave del talento: ingresos, propósito, buen ambiente y proyección de carrera.
Alfonso González Hermoso de Mendoza (AGHM ): Hacer que las universidades atraigan talento a sus territorios exige una acción coordinada entre las propias universidades, la administración regional y el tejido empresarial. No es un fenómeno que pueda producirse de manera espontánea. Requiere visibilidad y legitimidad internacional por parte de la universidad, así como una presencia activa en los lugares de procedencia del estudiantado que se desea incorporar. Y, por supuesto, demanda una oferta de titulaciones coherente —no solo en su enunciado— con las expectativas y los modelos de negocio de las empresas del territorio, las cuales deben estar directamente implicadas en la programación y ejecución de la oferta formativa.
¿Cómo podríamos conseguir que las titulaciones que ofrecen las universidades, en especial las públicas, recogieran las necesidades socioeconómicas de sus territorios?
AGHM: La respuesta es corta, pero profunda en sus consecuencias. Establecer un nuevo pacto con las sociedades que la acogen, tal como promueve la iniciativa «Avanzando la Confianza Pública en la Educación Superior» de la AAC&U o la UNESCO: la universidad que miraba los ránquines globales basados en publicaciones científicas, que incentivaba a sus profesores a medirse por su “índice h”, que ignoraba su entorno y soñaba con ser un Harvard que nunca ha existido, no se sostiene frente a las demandas de la sociedad del siglo XXI.
JNRC: Creando canales estables de diálogo entre universidad, administraciones y agentes socioeconómicos del territorio, apoyados en observatorios de empleo que identifiquen perfiles y sectores emergentes.
Vinculando la planificación de grados y másteres a esos diagnósticos, con informes preceptivos (por ejemplo, del Consejo Social) y mayor flexibilidad curricular (optativas, itinerarios, microcredenciales). Evaluando periódicamente cada titulación según inserción laboral y satisfacción de empleadores para ajustar la oferta con rapidez.
Las universidades pueden alinear estudios y prácticas con las necesidades reales del tejido productivo, pero para eso necesitamos dialogar mucho más entre Universidad Pública y Empresas. Creo que nos hablamos, pero en este momento tan disrruptivo no es suficiente hay que profundizar y hacer un trabajo exhaustivo conjunto
Jesús Nuño de la Rosa
¿Qué vías de cooperación existen entre los responsables de RR. HH. y las universidades para poder informar a sus estudiantes —y también a sus profesores— sobre la evolución de las demandas de capacitación en las empresas?
JNRC: Existen diversas vías de colaboración y a distintos niveles.
En el ámbito de los estudiantes, los programas de prácticas externas son la herramienta con mayor impacto inmediato. La interacción entre tutores académicos y de empresa, y los informes de evaluación, permiten detectar qué capacidades deben reforzarse para adecuar mejor la formación a los puestos de trabajo.
En un área más institucional y de profesorado, la colaboración en títulos de formación permanente y en microcredenciales universitarias facilita diseñar ofertas flexibles ajustadas a las demandas de las empresas y al reciclaje de profesionales en activo. En este contexto, las organizaciones empresariales pueden tener un papel relevante como interlocutores estables y orientadores de tendencias, no solo a empresas individuales, sino a sectores y territorios.
Ahora bien, aunque las universidades deben contar con observatorios sobre la evolución de las demandas empresariales, su misión es dotar a los estudiantes de las herramientas para evolucionar por sí mismos. Es un tema delicado. Si bien las universidades deben proveerse de observatorios efectivos sobre la evolución de las demandas de la empresa, lo importante es que la universidad provea a sus estudiantes de las palancas necesarias para poder evolucionar por sí mismos.
No obstante, las organizaciones empresariales pueden tener un protagonismo importante en esta materia.
AGHM: Ésta es una de las grandes carencias de nuestro sistema universitario, en especial en las universidades públicas. La relación entre los responsables de recursos humanos de las empresas y las facultades o departamentos debería ser permanente y basarse en el compromiso con el aprendizaje del estudiantado.
No se trata tanto de institucionalizar como de generar espacios de confianza informales que permitan un flujo constante de información en ambas direcciones: desde las universidades, sobre sus prácticas y objetivos docentes, y desde las empresas, evaluando la experiencia de aprendizaje del estudiantado y comunicando las nuevas demandas de conocimiento y habilidades.
Se trata, en definitiva, de construir un espacio de aprendizaje sin solución de continuidad, respetando la identidad y las funciones propias de cada parte, con el propósito de mejorar la formación del estudiantado.
¿Hasta qué punto la reputación de la universidad de origen condiciona el proceso de contratación de los candidatos?
AGHM: Es un secreto a voces que, por más que se repita en público que lo que importa es la valía de la persona en relación con el puesto a desarrollar, su identificación con los valores de la empresa y su capacidad de liderazgo; y por más que nos empeñemos en afirmar que todas las universidades son iguales. Las universidades de procedencia y las tramas profesionales y empresariales que generan actúan como filtros que condicionan las decisiones de contratación.
JNRC: La reputación de la universidad de origen sí condiciona, sobre todo, las primeras fases de selección, en especial cuando se trata de candidatos muy jóvenes y con poca experiencia. Sin embargo, conforme avanza el proceso, pesan cada vez más las competencias demostradas, la experiencia adquirida en prácticas y el ajuste al puesto. En este ámbito, es cierto que muchas universidades privadas suelen contar con más medios y personal para la intermediación con empresas, mientras que las públicas han de apoyarse en su prestigio académico, su tamaño y la diversidad de su base de talento.
Se trata, en definitiva, de construir un espacio de aprendizaje sin solución de continuidad, respetando la identidad y las funciones propias de cada parte, con el propósito de mejorar la formación del estudiantado
Alfonso González
Se repite que las empresas buscan habilidades y competencias (no tanto títulos, se dice) en sus procesos de búsqueda de talento. ¿Han dejado de acreditar los títulos universitarios las capacidades necesarias para el empleo?
JNRC: No, no creo que los títulos universitarios hayan dejado de acreditar capacidades para el empleo; más bien al contrario: siguen siendo el principal entorno donde se adquieren de forma sistemática los conocimientos y competencias avanzadas que el mercado necesita. Si la universidad no estuviera formando esas capacidades, ¿dónde se encontrarían ingenieros, sanitarios, docentes, juristas, comunicadores…?
AGHM: Sintetizando al máximo la amplitud de esta cuestión, las empresas siguen queriendo contratar egresados universitarios. Y esto es así porque la formación universitaria aporta elementos diferenciales, no solo en cuanto a los conocimientos técnicos y profesionales, sino, fundamentalmente, en relación con aprendizajes profundos, situados y significativos que, unidos a un currículum oculto y conocimiento tácito imposible de formalizar fuera de un ámbito auténticamente universitario, hacen de la experiencia universitaria un valor diferencial para la incorporación de personas capaces de dar sentido a las empresas. Es lo que en el entorno anglosajón se denomina «educación liberal» propia de las universidades, que podríamos traducir por «educación humanista».
El otro lado de esta afirmación es que, si los títulos universitarios no responden a esas exigencias, cualquier otra institución, especialmente las virtuales, puede ocupar el lugar que hoy tienen las universidades.
¿La formación en línea es subsidiaria de la formación presencial? ¿La elección de la formación digital responde únicamente a la necesidad o también a la preferencia?
AGHM: Pensar la universidad desde la tecnología —y no digamos desde la irrupción de la IA— es una urgencia. Ignorar la realidad vital del estudiantado, que justifica su existencia, se presenta como un ejercicio difícilmente sostenible. La educación superior es híbrida. Ahora bien, la ineludible utilización de la tecnología debe orientarse a reforzar el propósito educativo y no a otros fines. La implantación social de la tecnología y sus oportunidades para el aprendizaje nos impelen a revisar lo que hemos entendido como experiencia universitaria.
JNRC: El verdadero riesgo no está en lo digital en sí, sino en crear una universidad de dos velocidades: una presencial, más integrada y con horizonte directivo para quienes tienen tiempo y recursos, y otra en línea, más técnica y rápida, para quienes compaginan estudios con trabajo o cargas familiares. La misión de la universidad pública debe ser garantizar que la misma calidad académica y la misma formación integral (ética, ciudadanía, humanismo) estén presentes tanto en el campus físico como en el virtual. La tecnología tiene que democratizar el acceso, no estratificar la sociedad.
La misión de la universidad pública debe ser garantizar que la misma calidad académica y la misma formación integral (ética, ciudadanía, humanismo) estén presentes tanto en el campus físico como en el virtual. La tecnología tiene que democratizar el acceso, no estratificar la sociedad
Jesús Nuño de la Rosa
¿Corremos el riesgo de crear una fractura entre “una universidad presencial”, que facilita una formación integral de la persona y se dirija a quienes disponen de una dedicación plena habilitándoles para una carrera profesional con potencial directivo, y otra “universidad en línea”, orientada a la capacitación para tareas profesionales concretas y dirigida a personas trabajadoras, con discapacidad o con responsabilidades personales, que facilita una mejora inmediata de su empleabilidad?
JNRC: La respuesta no es demonizar la formación en línea, sino apostar por modelos híbridos bien diseñados: combinar la riqueza del campus (vida universitaria, socialización, formación humanista) con la flexibilidad digital que muchos necesitan. La clave, desde la universidad pública, es garantizar la misma calidad académica y la misma formación integral en ambos entornos y utilizar la tecnología para democratizar el acceso, no para estratificar la sociedad.
AGHM: Estoy totalmente de acuerdo con esta visión. Ahora bien, debemos tener en cuenta que, especialmente desde la irrupción de la inteligencia artificial, las enormes inversiones que está atrayendo generan una poderosa inercia hacia la asimilación de la educación superior a procesos de mera transmisión de información, orientados a la adquisición de competencias profesionales.
La gestión de los datos y la empleabilidad se han convertido en los mantras de una transformación universitaria que se presenta como ineludible ante el impacto de la tecnología. Esta es una de las posibles maneras de repensar la universidad del siglo XXI, pero la aboca, especialmente en el caso de la universidad pública, a renunciar a aquello que la hace diferencial, conduciendo al fortalecimiento de instituciones dirigidas a las élites, que nunca renunciarán al valor intrínseco de la educación.
¿Pueden las microcredenciales ser un espacio de encuentro entre las universidades y las empresas en la formación de capital humano?
AGHM: Sí. Esa es la finalidad fundamental por la que se han incorporado en el escenario de la formación en la Unión Europea. La sociedad necesita en este momento toda la capacidad de formación que atesoran las universidades. Ahora bien, para que esto suceda y no se quede en una nueva manera de denominar la formación permanente o la formación para el empleo de siempre, deben producirse cambios esenciales en la relación entre las empresas y las universidades, cambios que justifiquen una corresponsabilidad en la creación del conocimiento y en el reconocimiento de la experiencia profesional.
JNRC: Sin duda. Las microcredenciales pueden ser un magnífico espacio de encuentro entre universidades y empresas. La clave está en poder ofrecerlas con rapidez: ciclos cortos de diseño, aprobación y puesta en marcha, para que no lleguen tarde a las demandas del mercado.
La sociedad necesita en este momento toda la capacidad de formación que atesoran las universidades
Alfonso González
¿Tienen plena cabida en la universidad actual estudiantes trabajadores, con responsabilidades familiares, discapacitados o colectivos desfavorecidos?
JNRC: En el caso de la UCM, se está trabajando de forma decidida para que estudiantes trabajadores, con responsabilidades familiares, con discapacidad o pertenecientes a colectivos desfavorecidos puedan desarrollar sus estudios en condiciones reales de igualdad: con becas y ayudas, servicios de apoyo a la discapacidad, adaptaciones académicas, flexibilización horaria, entre otros instrumentos. Pero aún queda camino: el objetivo debe ser que no haya que preguntar si “tienen cabida”, porque la universidad sea, de verdad, un espacio 100 % inclusivo y accesible para todos.
AGHM: Formalmente, no puedo estar más de acuerdo. Mi experiencia es que, en general, las universidades públicas en España —desconozco en detalle la situación de la UCM— están concebidas para un perfil de estudiantado muy homogéneo. Además, el sistema de admisión y de becas existente tampoco favorece la diversidad. Aunque es cierto que se están realizando esfuerzos para cambiar la mentalidad de las instituciones y abrirlas a nuevos públicos —seguramente los salvadores de las propias universidades a medio plazo—, estos avances siguen siendo limitados.
Es importante destacar que son las universidades privadas en línea las que, en este momento, han asumido el papel de abrir la universidad a más capas sociales, con las ventajas e inconvenientes que esta situación conlleva.
