Cada universidad, con sus particularidades, su titularidad pública o privada y teniendo en cuenta las importantes limitaciones que impone la legislación -los reguladores tendrían que reflexionar también sobre la razón de ser de la universidad-, debería plantearse algunas preguntas clave sobre su propósito y seguir un proceso similar al de la empresa para definirlo y aplicarlo.
ALFONSO LÓPEZ-TELLO
Un debate sobre sostenibilidad y confianza
En el corazón de los Alpes suizos, a 1.560 metros de altitud, se encuentra Davos, una pequeña ciudad de poco más de 11.000 habitantes. Cada enero, este rincón de Suiza se convierte en el epicentro del debate global, cuando Klaus Schwab, fundador del Word Economic Forum, reúne allí a los líderes políticos, empresariales e intelectuales más influyentes para abordar los desafíos globales más apremiantes. La presencia de más de 500 periodistas de todos los rincones del planeta convierte la cumbre en el centro de atención mundial.
En 2021, cuando comenzaba a vislumbrarse el final de la pandemia del COVID-19, la agenda de la Cumbre de Davos se centró en un tema crítico: la reconstrucción de la confianza. ¿Cómo lograrlo? No había una receta simple. Sin embargo, los líderes coincidieron en una idea esencial: la urgencia de construir sistemas económicos más sostenibles.
La pregunta que estaba en el aire era cuál era el propósito de las empresas. No era un debate nuevo. Dos años antes, en 2019, la principal organización empresarial de EE. UU, la Business Round Table, hizo una declaración sobre la necesidad de redefinir el propósito de las compañías. Y un año antes, en 2018, Larry Fink, CEO de BlackRock, el mayor fondo del mundo, con activos superiores a los 10 billones de dólares, escribió una de sus célebres cartas a los accionistas en la que urgía a poner las luces largas y no pensar exclusivamente en el beneficio a corto plazo.
Para la reconstrucción de la confianza los líderes coincidieron en una idea esencial: la urgencia de construir sistemas económicos más sostenibles
Años antes, la crisis económica y financiera de 2007 avivó la discusión sobre el papel de las empresas, y en 1999 la ONU promulgó su Pacto Mundial.
Pero, en realidad, el debate venía de lejos. Algunos economistas, como Peter Drucker o Howard R. Bowe, ya hablaban a mediados del siglo pasado sobre lo que hoy conocemos como economía humanista, multistakeholder, consciente o sostenible. Sus postulados cuestionaban los de otros economistas, como Milton Friedman, Premio Nobel de Economía y uno de los padres de la Escuela de Chicago, que contaban entonces con el respaldo de buena parte de la comunidad empresarial (“La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios” era el título de un artículo que publicó en el New York Times en 1970).
Incluso podemos remontarnos aún más en el tiempo para ver cómo la discusión sobre el propósito de la empresa no es algo tan nuevo -por ejemplo, la doctrina social de la Iglesia plasmada por primera vez en la encíclica Rerum Novarum en 1891 ya recogía alguno de estos principios-, pero lo cierto es que ha sido en estos años cuando ha estado más presente que nunca en la conversación y en la agenda de los directivos (probablemente también porque nunca antes los riesgos, como los climáticos, habían sido tan globales).
un propósito bien definido y una estrategia alineada con él fortalece la reputación corporativa y, con ella, mejora el orgullo y el compromiso de los empleados, la satisfacción y fidelidad de los clientes y los resultados económicos.
Beneficios palpables
El propósito dejó de ser una mera declaración de intenciones destinada a adornar el el despacho del presidente. Definirlo bien era crítico porque implicaba una transformación profunda de la empresa. Significaba cambiar la estrategia y la operativa para alinearlas con él. Si ya no se trataba exclusivamente de maximizar el beneficio en el corto plazo sino de buscar la creación de valor a largo plazo poniendo a las personas en el centro de las decisiones de la empresa, había que cambiar la forma de hacer las cosas; había que gestionar de forma equilibrada los intereses de todos stakeholders o grupos de interés -no solo de los accionistas sino también de los empleados, clientes, proveedores, sociedad…-, y apostar por la sostenibilidad (social, medioambiental y de gobernanza).
Las empresas han comenzado a descubrir las ventajas de esta nueva visión. Aunque la medición de los intangibles aún está dando sus primeros pasos, ya se observan pruebas de que un propósito bien definido y una estrategia alineada con él fortalece la reputación corporativa y, con ella, mejora el orgullo y el compromiso de los empleados, la satisfacción y fidelidad de los clientes y, en última instancia, los resultados económicos.
El proceso de implantación
El propósito pasó así a ser un pilar del management, que guía decisiones y orienta el rumbo de la organización. Pero, ¿qué significa realmente? A menudo se confunde con la misión o la visión, pero no son lo mismo. La misión describe qué hace una empresa para alcanzar su propósito y la visión dónde aspira a estar en el futuro. El propósito, en cambio, va más allá; es su razón de ser más profunda y, por eso, normalmente expresa qué impacto positivo desea generar en el mundo. Es inspirador, motivador y debe guiar toda decisión estratégica, nunca ser un mero slogan.
¿Cuál es el proceso para identificar y activar el propósito en la empresa?
Definición compartida. Las empresas que se toman en serio su propósito también se toman muy en serio el proceso para identificarlo y definirlo. Muchas involucran a sus directivos y empleados para que el propósito sea más auténtico, es decir, para que exprese lo que las personas de la organización realmente piensan que es importante y, de esa forma, pueda dotar de sentido a su trabajo y sea más fácil que se identifiquen con él.
Clara y diferenciadora. El propósito debe ser sencillo y comprensible, y debe reflejar lo que hace única a la organización. Por eso, es importante tener en cuenta su historia, cultura, valores, rasgos diferenciales reales… Es frecuente que en este proceso muchas empresas descubran importantes vacíos sobre los que tendrán que trabajar.
Alineación estratégica. Una vez definido, hay que alinear la estrategia con el propósito. No es fácil. Exige que los líderes se comprometan totalmente con él. Eso implica centrarse en aquello que responde al propósito de la empresa y dejar de hacer lo que no está alineado con él. Incluso cuando esto perjudique el resultado en el corto plazo.
El propósito pasó así a ser un pilar del management, que guía decisiones y orienta el rumbo de la organización
Integración operativa. Finanzas, recursos humanos, marketing y demás funciones deben alinear sus prácticas con la nueva estrategia inspirada en el propósito, asegurando que todos los procesos ayuden a lograrlo y eliminando las barreras que lo dificulten.
Cambio en la cultura corporativa. El propósito solo se hace realidad cuando los profesionales y directivos lo integran en su día a día. Por eso, es imprescindible que lo interioricen, que comprendan cómo su trabajo contribuye a él, y cómo está conectado con los valores y comportamientos que promueve la empresa.
Comunicación. Para que el propósito se haga realidad dentro de la organización y se proyecte fuera es imprescindible contar con un buen plan de comunicación interna y externa.
Medición. Como en cualquier proyecto relevante, será necesario establecer los KPI clave que permitan monitorizar y medir el progreso en la implantación del propósito y detectar las barreras que la impiden o retrasan.
Las ventajas de un propósito bien definido difícilmente se verán, si no se hace un proceso de implantación robusto, si no se traslada a la estrategia y a la dinámica diaria de la empresa, ni se comunica bien. Si el propósito únicamente se publica en la página web, no tendrá ningún impacto.
No es un proceso rápido, pero vale la pena.
Las ventajas de un propósito bien definido difícilmente se verán, si no se hace un proceso de implantación robusto, si no se traslada a la estrategia y a la dinámica diaria de la empresa, ni se comunica bie
El propósito en la universidad
¿Es igual de crítico el propósito en la universidad? Sin duda.
Aunque es un tema recurrente de discusión, en la universidad aún no ha surgido un debate global sobre el propósito comparable al que ha tenido lugar en el ámbito empresarial. Las más antiguas, como Bolonia, Oxford, La Sorbona o Salamanca y otras más recientes, como Harvard o el MIT, apenas han cambiado la explicación de su razón de ser desde sus orígenes.
La mayoría, aunque lo expresan de forma diferente, repiten dos conceptos estrechamente relacionados: el desarrollo de los estudiantes y la contribución a la sociedad.
¿Ha conseguido la universidad trasladar su propósito a la estrategia y a la operativa? La experiencia demuestra que son pocas las que lo han definido y aplicado de forma efectiva.
Primeros pasos
Cada universidad, con sus particularidades, su titularidad pública o privada y teniendo en cuenta las importantes limitaciones que impone la legislación -los reguladores tendrían que reflexionar también sobre la razón de ser de la univerdidad-, debería plantearse algunas preguntas clave sobre su propósito y seguir un proceso similar al de la empresa para definirlo y aplicarlo.
Identificación. ¿Hemos definido o actualizado propósito, misión y visión con la participación de toda la comunidad educativa? ¿Es realmente una creencia compartida? ¿Tiene la fuerza de inspirar a profesores, estudiantes y empleados? ¿Expresa claramente el impacto positivo que aspiramos a generar? ¿Refleja nuestra identidad, es decir, nuestras cualidades, atributos o rasgos diferenciales? ¿Muestra en qué somos distintos y mejores?
Estrategia. ¿Hemos alineado nuestra estrategia con el propósito o sigue siendo solo un enunciado en nuestra página web? ¿Orienta realmente nuestros planes de crecimiento? ¿Y qué hay de los planes de estudio, la selección y promoción del profesorado, y los sistemas de evaluación? ¿Influye en la manera en que dirigimos y valoramos la investigación y la docencia? ¿Son nuestros presupuestos e inversiones coherentes con el propósito? ¿La colaboración con otras organizaciones y con la comunidad se inspira en él? Si nuestro propósito incluye el desarrollo de los estudiantes y la mejora de la sociedad, ¿nos centramos únicamente en el aprendizaje de conocimientos o también en la adquisición de competencias y valores? ¿Nuestro modelo de gobernanza y nuestras políticas de sostenibilidad reflejan el propósito? ¿Dirigimos la innovación hacia áreas y proyectos que nos acerquen más a él?
para que el propósito cale en toda la comunidad educativa y llegue a otros grupos de interés, se necesita un plan de comunicación interna y externa sólido
Operativa. ¿La selección, formación, desarrollo y retribución de profesores y profesionales contribuyen a alcanzar el propósito? ¿Las campañas comerciales y todos los procesos de captación y admisión de alumnos están alineados con él? ¿Cómo ayudamos a que lo vivan en su día a día todos los profesores, alumnos y profesionales? ¿Incorporo y desarrollo nuevas metodologías educativas que ayudan a cumplir el propósito? ¿Invierto en las tecnologías que mejor contribuyen a lograrlo?
Esta breve muestra sirve para reflejar la importancia de definir bien el propósito y de aplicarlo con coherencia.
Como en las empresas, si se aplica bien, los beneficios serán palpables: mayor orgullo de pertenencia, compromiso y retención de profesores y empleados; de atracción, satisfacción y fidelidad de los estudiantes -incluso tras graduarse- y un mejor desempeño económico.
Y, también como en las empresas, para que el propósito cale en toda la comunidad educativa y llegue a otros grupos de interés, se necesita un plan de comunicación interna y externa sólido. Solo así, la universidad podrá proyectar su identidad y atraer a nuevos talentos y estudiantes.
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ALFONSO LÓPEZ-TELLO
Senior Communications Advisor
Ha sido director general de Comunicación de PwC España y de SEK Education Group. Actualmente asesora a empresas y grupos educativos en temas de comunicación, marca y reputación.
