«Hoy lo decisivo no es solo lo que sabes, como el conocimiento técnico, sino tu capacidad de aprender rápido y aplicar lo aprendido en estos contextos cambiantes en los que nos encontramos. Por ello, en el mundo empresarial, se está valorando más, no tanto la materia que has estudiado, sino cómo la utilizas para resolver problemas reales. Los conocimientos especializados adquiridos en la titulación son la base, pero dejan de ser diferenciales cuando todos los candidatos dominan lo mismo. Lo que realmente diferencia a una persona es su capacidad de conectar, adaptarse y generar soluciones útiles al negocio» señala Ángel Javier Vicente, ex presidente de DCH y miembro del Consejo Asesor
Ángel Javier Vicente es un destacado directivo en el ámbito de los Recursos Humanos, con amplia experiencia en gestión del talento, transformación organizativa y bienestar laboral. Ha sido Director de RRHH en Cofares y en el Grupo Avintia, y presidente de DCH – Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, donde hoy forma parte del Consejo Asesor. Doctor en Derecho y Máster en RRHH por ESIC, combina visión estratégica y liderazgo en redes profesionales de capital humano.
¿Cómo hacen las empresas para seleccionar talento universitario?
La forma de atraer talento en las organizaciones ha cambiado, ya que los CVs tienen el peso relativo, ya que lo que analizamos es la adecuación de la persona (competencias, potencial, etc) a la vacante.
La aproximación al mundo universitario ha cambiado, y cada vez más empresas tienen presencia en los campus o ferias universitarias con plataformas digitales especializadas que nos permiten conocer a los estudiantes a través de proyectos, retos o incluso “hackathons”. Es decir, buscamos ver su perfil competencial y ver como resuelven problemas, además de ver lo que han estudiado.
Actualmente en los procesos de selección ya se utilizan assessment online, las entrevistas estructuradas y las evaluaciones por habilidades, en aras a centrarnos a conocer a la persona y ver cómo aporta valor al negocio desde el primer día, más allá de las notas o la universidad de procedencia.
Las organizaciones han pasado de seleccionar por currículum a seleccionar por competencias: ya no buscamos títulos, sino cómo cada persona resuelve problemas y aporta valor desde el primer día
¿Qué valores diferenciales aporta el paso por la universidad a un profesional?
La universidad sigue siendo una etapa esencial porque no sólo transmite conocimiento técnico, sino que genera el debate y desarrolla a menudo el pensamiento crítico. Lo diferencial no es tanto el título, sino la capacidad de análisis, ese pensamiento crítico, la curiosidad, etc.
Vivimos un mundo de rápidos cambios, sobre todo los tecnológicos, y es de valorar a los profesionales que han aprendido a aprender, a trabajar en equipo, mejorar skills de comunicación, entre otros. No olvidemos, que la universidad aporta valores intangibles, como el compromiso, el esfuerzo, la diversidad, etc, y por ello, desde mi experiencia en el mundo universitario no podemos olvidarnos que el capital relacional que se generan en esos entornos acaba siendo parte del ecosistema profesional de cada persona.
¿Cómo influye en la empleabilidad tener un máster?
El realizar un master no deja ser una ayuda, pero realmente el titulo en si no aporta garantías, ya que lo que buscamos en las organizaciones son las competencias, como decíamos anteriormente, y el ajuste al perfil del puesto o puestos a cubrir.
Desde las empresas, se valora el esfuerzo de la formación continua, el compromiso del propio desarrollo, pero esto no garantiza automáticamente más empleabilidad. Por ello, no debemos realizar un master pensando en esa empleabilidad, sino en el desarrollo y la adquisición de nuevas competencias profesionales, que ayuden a mejorar.
En cuanto a si es oficial o no, fuera de profesiones reguladas (abogacía, sanidad, etc.), lo determinante para una empresa no es la homologación académica, sino la reputación del centro, la metodología y la aplicabilidad práctica.
En mi experiencia académica, un máster propio bien diseñado, con docentes de empresa, casos reales y conexión con el mercado, puede tener incluso más peso que un programa oficial sin vínculo con la realidad profesional.
Un máster no garantiza la empleabilidad: lo que realmente valoran las empresas son las competencias adquiridas, la aplicabilidad práctica y el compromiso con el propio desarrollo profesional
¿Qué opina de los dobles o triples grados?
Un doble grado bien diseñado combina disciplinas que se potencian entre sí (ejemplo, Derecho y ADE, Ingeniería y Matemáticas) y permite al estudiante desarrollar capacidad analítica, visión sistémica y flexibilidad intelectual.
Ahora bien, tener más títulos no te hace automáticamente más empleable. Lo que realmente marca la diferencia es cómo integras ese conocimiento con el desempeño profesional y que habilidades desarrollas: conocimiento técnico, trabajo en equipo, capacidad de adaptación, liderazgo en proyectos…
También hay que tener en cuenta que los dobles grados suelen implicar mayor carga académica y menos experiencia laboral, algo que en las empresas se valora. Por eso, es recomendable para aquellas personas que estudian dobles o triples grados, buscar experiencias profesionales complementarias como prácticas, voluntariado, etc.
¿Hasta qué punto, para la selección de un@ trabajador@, es relevante el conocimiento especializado adquirido durante la titulación? ¿Y las calificaciones obtenidas?
Hoy lo decisivo no es solo lo que sabes, como el conocimiento técnico, sino tu capacidad de aprender rápido y aplicar lo aprendido en estos contextos cambiantes en los que nos encontramos. Por ello, en el mundo empresarial, se está valorando más, no tanto la materia que has estudiado, sino cómo la utilizas para resolver problemas reales. Los conocimientos especializados adquiridos en la titulación son la base, pero dejan de ser diferenciales cuando todos los candidatos dominan lo mismo. Lo que realmente diferencia a una persona es su capacidad de conectar, adaptarse y generar soluciones útiles al negocio.
En cuanto a las calificaciones, cada vez tienen menos peso como criterio de selección. Son una referencia inicial, pero no predicen el desempeño profesional. A veces encontramos perfiles excelentes con notas medias porque dedicaron parte de su tiempo a proyectos, voluntariado o prácticas que les dieron una visión más completa.
Lo que buscamos es un equilibrio: conocimiento técnico sólido, pensamiento crítico y actitud de aprendizaje continuo. En definitiva, lo que más influye hoy en la empleabilidad no es tener las mejores notas, sino saber convertir el conocimiento en valor para el cliente y para la organización.
La empleabilidad ya no depende de lo que sabes, sino de tu capacidad para aprender, adaptarte y transformar el conocimiento en valor real para la organización
¿Qué no se enseña en las universidades que sea relevante para incorporarse a la vida laboral? ¿Cómo podríamos mejorar esta situación?
Es cierto. La brecha no está tanto en el conocimiento técnico como en las habilidades que permiten convertir ese conocimiento en resultados.
Las universidades preparan bien en contenidos, pero el mercado laboral exige algo más: trabajo en equipo, gestión del tiempo, pensamiento crítico, toma de decisiones y resiliencia. Son las llamadas “habilidades blandas”, que de blandas no tienen nada: son las que permiten trabajar en entornos complejos, multiculturales y de alta presión.
Lo que no se enseña lo suficiente es cómo interactuar con otros, cómo liderar sin jerarquía, cómo influir o cómo negociar. Y eso se aprende practicando, no solo escuchando teoría.
Para mejorar, habría que avanzar hacia una universidad más experiencial y conectada con la empresa: proyectos reales, retos interdisciplinares, prácticas bien diseñadas, feedback continuo y participación de directivos y profesionales en la docencia.
Además, deberíamos fomentar en los alumnos una cultura de autoconocimiento y aprendizaje continuo. No se trata de memorizar más, sino de entender cómo aprendo, cómo colaboro y cómo aporto valor.
Es decir, las universidades del futuro no deben formar solo titulados, sino profesionales capaces de pensar, comunicar y adaptarse. Y eso exige incorporar la dimensión humana, emocional y social al mismo nivel que la técnica.
¿Cómo se valora la formación humanística de l@s candidat@s en los procesos de selección?
La formación humanística se valora más de lo que parece, aunque no siempre de forma inmediata ni visible. En un entorno donde la tecnología avanza tan rápido, las empresas necesitan personas que entiendan al ser humano, la ética, el lenguaje y el contexto. Y eso lo aportan, precisamente, las humanidades.
Es cierto que, en términos de empleabilidad inicial, los titulados en humanidades pueden encontrar más dificultades, porque muchas empresas todavía buscan perfiles muy especializados y con competencias técnicas directas. Pero cuando observamos trayectorias de medio y largo plazo, los perfiles humanistas bien desarrollados suelen destacar por su capacidad de análisis, pensamiento crítico, empatía, comunicación y liderazgo.
Desde mi experiencia, cuando un candidato con formación humanística entiende cómo conectar su bagaje con los retos del negocio, se convierte en un perfil diferencial. Por ejemplo, en áreas como comunicación, sostenibilidad, gestión del cambio, cultura organizativa o incluso inteligencia artificial aplicada a personas, los humanistas aportan una mirada complementaria que enriquece la toma de decisiones y equilibra los equipos técnicos.
La verdadera brecha no es técnica, sino humana: el futuro pertenece a quienes combinan conocimiento con habilidades para colaborar, adaptarse y transformar la realidad
Es por ello, que el reto no está en la titulación, sino en cómo se traduce ese conocimiento en valor. Las universidades deberían ayudar más a los estudiantes de humanidades a hacer visible la aplicabilidad de sus competencias y a vincular su formación con proyectos reales, innovación y transformación digital.
En el futuro, cuando la tecnología como la inteligencia artificial sustituya ciertas tareas, los perfiles con pensamiento crítico, ética, creatividad y capacidad de síntesis serán los que marquen la diferencia. Y ahí, las humanidades tienen mucho que decir.
¿Qué importancia tiene, en los procesos de selección, la reputación de la universidad de la que procede el candidato?
Cada vez tiene menos influencia como filtro excluyente, y más para contextualizar el perfil de la persona. En un primer vistazo al CV, el nombre de la universidad puede ayudar a estimar la solidez académica del candidato, pero a partir de ahí, lo que realmente cuenta es el talento individual, no la marca del centro.
Hoy las empresas tenemos acceso a herramientas de evaluación mucho más objetivas, como competencias, assessment centers, datos de desempeño, que nos permiten valorar a las personas por lo que saben hacer y no solo por dónde estudiaron.
lo que realmente cuenta es el talento individual, no la marca del centro
De hecho, en los procesos de selección más avanzados, el foco está en las habilidades, el potencial de crecimiento y la actitud, no en el ranking de la universidad. Cada vez vemos más candidatos excelentes procedentes de universidades pequeñas o regionales, que compensan con actitud, práctica y pensamiento crítico.
Dicho esto, una universidad con buena reputación puede ofrecer mayores oportunidades de networking, metodologías más actualizadas y contactos con empresas, y eso se nota en la preparación general del estudiante. Pero no garantiza el éxito.
¿Hay universidades cuyos títulos, con carácter general, no garantizan los mínimos de capacitación para la contratación de sus egresados?
Más que hablar de universidades que “no garantizan capacitación”, diría que existe una brecha entre la formación académica y las necesidades reales del mercado en determinadas áreas o metodologías, como venimos hablando hace muchos años y que la reforma de Bolonia no solucionó.
En España, el nivel académico medio es bueno, pero no todas las universidades se han adaptado al ritmo de transformación tecnológica y competencial que demandan las empresas. Todavía hay titulaciones que priorizan la teoría sobre la práctica, o planes de estudio que no actualizan sus contenidos con la rapidez que exige la realidad profesional.
Esto no significa que los egresados no tengan talento, sino que necesitan un tiempo de adaptación más largo al incorporarse al entorno laboral. En sectores como ingeniería, tecnología, biociencias o economía aplicada, la diferencia entre una universidad muy conectada con la empresa y otra más tradicional puede medirse en meses de curva de aprendizaje, y por lo tanto, en productividad para la empresa.
En España existe una brecha entre la formación académica y las necesidades reales del mercado laboral: muchas universidades aún no se han adaptado al ritmo de transformación tecnológica y competencial que exigen las empresas
Lo que sí debería preocuparnos como país es la falta de homogeneidad en la empleabilidad: hay universidades que integran prácticas, proyectos reales y colaboración con empresas desde primer curso, y otras que siguen centradas en la docencia unidireccional. Esa diferencia se traduce directamente en la preparación del egresado.
En definitiva, más que universidades “buenas o malas”, hay universidades que aprenden y evolucionan al ritmo de su entorno, y esas son las que realmente garantizan el éxito de sus egresados.
¿Cómo influyen las redes de antiguos alumnos de las universidades en el reclutamiento de los egresados?
Las redes de antiguos alumnos (alumni) son, hoy, una de las herramientas más poderosas de empleabilidad y reputación universitaria, aunque muchas veces no se les da la importancia que merecen.
En los procesos de selección, las “alumni networks” no determinan una contratación, pero sí pueden facilitar un acceso más directo: dan visibilidad, generan confianza y permiten que un currículum llegue a la persona adecuada. En un mercado laboral tan saturado, ese primer contacto puede marcar la diferencia.
Desde la perspectiva de la empresa, valoramos mucho a las universidades que mantienen activas sus redes de egresados y fomentan la conexión entre generaciones. Un egresado que vuelve a la universidad como mentor, ponente o reclutador está creando un círculo virtuoso de talento, y eso beneficia a todos: al estudiante, a la institución y a la compañía.
Es decir, una red de antiguos alumnos bien gestionada no es solo un canal de reclutamiento es una oportunidad de reputación compartida, y que genera oportunidades a los egresados.
Las redes de antiguos alumnos se han convertido en un activo estratégico: conectan generaciones, abren puertas profesionales y fortalecen la reputación de las universidades en el mundo empresarial
¿Cómo valora la “selección ciega” o blind recruitment?
La selección ciega o blind recruitment es un avance muy interesante, pero debe entenderse como una herramienta, no como una solución completa. La idea de eliminar del currículum datos personales (nombre, edad, sexo, etc.) busca reducir sesgos inconscientes y permitir que las decisiones se basen solo en la competencia y la idoneidad para el puesto. En ese sentido, es una medida positiva, especialmente en las fases iniciales de cribado.
Ahora bien, el reto real no está solo en ocultar información, sino en transformar la cultura organizativa y formar a los equipos de selección en diversidad, equidad e inclusión. Un proceso ciego sirve de poco si los sesgos reaparecen en la entrevista, en la evaluación o en la promoción interna.
Personalmente, creo que el futuro pasa por una combinación inteligente: herramientas ciegas para la fase inicial y evaluaciones basadas en competencias objetivas que miden el desempeño real.
En definitiva, la selección ciega es un buen punto de partida para promover la igualdad de oportunidades, pero su éxito depende de la cultura de talento donde la diversidad sea un valor estratégico.
La selección ciega promueve la igualdad de oportunidades, pero solo es efectiva cuando se acompaña de una cultura organizativa que entiende la diversidad como un valor estratégico, no como una corrección temporal
¿Podría decirnos cuáles son los tres elementos que priorizaría su algoritmo para la selección de un@ candidat@ procedente de la universidad?
Lo primero que diría es que un algoritmo bien diseñado no sustituye el criterio humano, sino que lo complementa. La IA puede ayudarnos a filtrar, comparar y detectar talento, pero la decisión final debe seguir siendo humana y responsable.
Creo que los tres elementos clave para un algoritmo de selección universitaria, podrían ser:
- Capacidad de adaptabilidad y aprendizaje: priorizaría indicadores que muestren curiosidad intelectual, pensamiento crítico y disposición a aprender, en un entorno cambiante.
- Valores alineados con la organización: identificar candidatos con ética profesional, colaboración y orientación al propósito.
- Evidencia en desempeño y proactividad: el algoritmo debería dar peso a las experiencias reales.
Podríamos decir que, si diseñamos la IA desde una visión ética, la selección se vuelve más justa y meritocrática. El reto no es tecnológico, sino de propósito: asegurar que la inteligencia artificial sirva al talento y no lo condicione.
ENTREVISTA POR ALFONSO GONZALEZ Y CECILIA LLOP ESdeES
