«De Inglaterra destacaría la profesionalización de todas las funciones no académicas de la universidad (como son todas las funciones del advancement, a menudo con representación en la mesa directiva), poniendo al estudiante en el centro desde incluso antes de comenzar sus estudios. Y la colaboración entre profesionales de distintas universidades para el desarrollo y promoción de su profesión, y para compartir información y apoyarse mutuamente», señala la directora de Via Pinnedda International Advancement, Marketing & Communications
Inés Teresa-Palacio es una especialista global en educación internacional, marketing y comunicación, con más de 20 años de experiencia en liderazgo estratégico en instituciones de educación superior y corporaciones globales. Es fundadora y directora de Via Pinnedda International Advancement, Marketing & Communications, consultora con sede en Barcelona dedicada al posicionamiento internacional, la captación de estudiantes, el engagement con alumni y la comunicación institucional en el sector educativo global.
¿Qué lugar ocupa en la agenda de los gestores universitarios españoles la palabra “advancement”?
Se habla poco o nada del “advancement” como un enfoque integrado y estratégico de las funciones de marketing, comunicación, captación de fondos y vinculación con la comunidad de alumni y otros stakeholders. El término “advancement” no es aún un concepto familiar dentro del sistema universitario español, y de hecho no tiene una traducción fácil.
Sin embargo, dichas funciones sí ocupan cada vez más un lugar clave en la gestión de nuestras universidades: de ahí la importancia de la estrategia de admisiones y de crecimiento internacional, la relevancia cada vez más de la comunicación de la identidad y visión de cada universidad para diferenciarse, el peso creciente de la filantropía como instrumento de diversificación de fondos, y la relevancia de la comunidad alumni ligada por ejemplo al fomento de la empleabilidad de los graduados.
Pero lo que encontramos a menudo son estrategias o planes operativos que operan en silos y con limitada coordinación estratégica entre sí, y con una visión a corto plazo. El advancement requiere de una estrategia común y a largo plazo, compartiendo objetivos, mensajes, tácticas y recursos entre equipos complementarios y coordinados entre sí.
El advancement requiere de una estrategia común y a largo plazo, compartiendo objetivos, mensajes, tácticas y recursos entre equipos complementarios y coordinados entre sí
En un reciente informe de la la UIIN (University Industry Innovation Network) nos hace ver que, “en las últimas décadas, las expectativas hacia las universidades han cambiado radicalmente. Pasaron de ser instituciones centradas en la enseñanza y la investigación académica a actores complejos que deben vincular su saber con los desafíos económicos, sociales y ambientales contemporáneos” ¿Cuál es su opinión al respecto?
Estoy de acuerdo con la visión de las universidades como agentes de cambio que impactan en las comunidades que las constituyen y con quienes tienen relación (estudiantes, académicos, personal no docente, alumni, empresas colaboradoras, tejido socioeconómico de la localidad y región en la que se encuentran…). No se trata solo de producir y transmitir conocimiento, sino de cómo éste tiene un impacto positivo en el conjunto de la sociedad y en cada persona.
Es una visión de las universidades que le da un rol central a la estrategia de vinculación con cada grupo de stakeholders, y que habla de la necesidad de colaborar con estudiantes, alumni, empresas, organizaciones cívicas y gobiernos para co-crear conocimiento y responder de manera conjunta a los desafíos de hoy en día y del futuro. En este sentido, lo que nos dice el informe de la UIIN está muy ligado al concepto de advancement del que hablábamos antes, el cual precisamente promueve una colaboración estratégica con los stakeholders de la universidad para aumentar el impacto de ésta.
Usted ha desarrollado una buena parte de su carrera profesional en puestos directivos en universidades del Reino Unido, ¿qué tiene que aprender el sistema universitario español del británico y qué no debería imitar?
Yo aprendí mucho en los veinte años que estuve en Inglaterra, y aunque la realidad del sector universitario británico ha cambiado significativamente en los últimos años, hay una serie de mejores prácticas de las que en mi opinión, podemos aprender. Por ejemplo, las políticas y acciones para fomentar una cultura diversa, internacional y respetuosa en el campus, y de trabajar para facilitar la integración y el éxito de los estudiantes internacionales así como de los que provienen de entornos desfavorecidos.
También destacaría la profesionalización de todas las funciones no académicas de la universidad (como son todas las funciones del advancement, a menudo con representación en la mesa directiva), poniendo al estudiante en el centro desde incluso antes de comenzar sus estudios. Y la colaboración entre profesionales de distintas universidades para el desarrollo y promoción de su profesión, y para compartir información y apoyarse mutuamente.
Dicho esto, la manera de operar que tienen las universidades británicas responde a un contexto político y socioeconómico que no es comparable al del sector universitario español, y por eso también he aprendido que cualquier buena práctica, por buena que sea, requiere de una adaptación al contexto local.
Por ejemplo, las estrategias de vinculación con la comunidad alumni y las campañas de captación de fondos responden en gran medida al contexto social y por ello en el sector universitario español tienen un alcance y un enfoque diferente. Por otra parte, la sobre dependencia de los ingresos derivados de las matrículas de estudiantes internacionales, y el descenso en el número de éstas, ha llevado a muchas universidades británicas a una situación muy delicada económicamente así como a olvidarse a veces del valor que aportan los estudiantes internacionales más allá de un aumento en los ingresos de la universidad.
cualquier buena práctica, por buena que sea, requiere de una adaptación al contexto local
¿Desde su experiencia internacional cómo cree que está posicionado el sistema universitario español en el mercado global de la educación superior?
España puede ser un destino muy atractivo para estudiantes y académicos procedentes de todo el mundo debido a factores como la importancia de la lengua española, la seguridad, la estabilidad económica, el clima mediterráneo, la diversidad cultural, los costes moderados en comparación con otros destinos; y por supuesto un sistema universitario de calidad dentro del marco europeo.
Las cifras indican un aumento en el número de estudiantes extranjeros que acceden al sistema universitario español cada año, pero aún estamos lejos de las cifras y diversidad que se ven en otros contextos universitarios, y la experiencia no es homogénea dentro del sector español. La oferta limitada de programas en inglés limita también el alcance de las estrategias de aumento de estudiantes internacionales; pero no es suficiente con ofrecer programas en inglés sino que también hace falta ofrecer todos los servicios de apoyo al estudiante en ese idioma.
Por otra parte, la atracción de personal académico e investigador extranjero sigue siendo una tarea pendiente: aunque es cierto que ha habido esfuerzos recientemente en respuesta al contexto político global, la principal barrera sigue siendo las limitaciones que se encuentran a futuro en su trayectoria académica e investigadora en comparación con otros contextos universitarios con más inversión económica.
Echo a faltar una visión estratégica de largo plazo acompañada de una campaña internacional, financiada correctamente y en colaboración con todas las universidades del sector universitario español, similar a las que han liderado países como el Reino Unido, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Alemania. Una campaña que posicione al sistema universitario español como una alternativa a otros destinos y que beneficie a todo el sector de manera clara y eficiente.
Echo a faltar una visión estratégica de largo plazo acompañada de una campaña internacional, financiada correctamente y en colaboración con todas las universidades del sector universitario español…Una campaña que posicione al sistema universitario español como una alternativa a otros destinos y que beneficie a todo el sector de manera clara y eficiente.
Cuando hablamos de reputación y de marca parece que lo hiciéramos de algo propio de las universidades privadas, o incluso sólo de empresas. ¿Cómo afecta la reputación y la marca a las universidades públicas?
Reputación y marca, entendidos como la imagen que se proyecta y se percibe de cualquier organización y que le permite diferenciarse de sus competidores, son conceptos igualmente relevantes para universidades públicas y privadas. Un enfoque estratégico de la reputación y la marca no requiere, necesariamente, de una gran inversión en publicidad (lo cual es a menudo la razón o excusa por la que se evita hablar de reputación y marca en algunos contextos públicos). Lo que sí es necesario es una visión claramente definida de la universidad, coherencia en los mensajes a través de todos los canales, y una escucha y monitorización activa de lo que opinan todos los stakeholders. De lo contrario, el riesgo es transmitir un mensaje poco atractivo y fragmentado, expectativas diferentes a la realidad, y una nula diferenciación que dificulta la captación de talento.
Siguiendo la reflexión de la UIIN y el rol de la universidad como agente co-creador de cambio en la sociedad, la gestión estratégica de la reputación y la marca nos permite definir y transmitir las prioridades de cada universidad, ya sea una universidad centrada en la investigación, el emprendimiento, el impacto local o el compromiso global.
En este sentido, la imagen que se proyecta y que se percibe de la universidad, sea ésta pública o privada, afecta al proceso de decisión de futuros estudiantes, académicos, investigadores, personal no docente, colaboradores, alumni y otros stakeholders que se sienten identificados (o no) con la imagen y el mensaje que proyecta la universidad. No hay, por tanto, ninguna razón que justifique no darle la importancia estratégica que requieren la gestión de la marca y reputación -los cuales, con el tiempo, se pueden llegar a convertir en uno de los principales activos de la institución.
Lo que sí es necesario es una visión claramente definida de la universidad, coherencia en los mensajes a través de todos los canales, y una escucha y monitorización activa de lo que opinan todos los stakeholders
Las políticas migratorias están condicionando, por encima de las lógicas de mercado, la situación de las universidades del G4 (UK, EEUU, Canada y Australia que suponen en torno al 50% de los estudiantes internacionales en el mundo). Por otra parte, Qs en su informe anual advierte que en los próximos años los estudiantes internacionales van a crecer de seis millones a nueve. ¿Tenemos un plan como país para atender esta oportunidad? ¿Tienen nuestras universidades organización para beneficiarse de este nuevo escenario?
Efectivamente, estamos en un momento clave para aprovechar esta oportunidad: por una parte los destinos tradicionales están limitando el número de estudiantes internacionales que aceptan a través de políticas migratorias más restrictivas, y por otra parte la realidad geopolítica actual hace que España, con nuestra estabilidad política y económica, sea un destino atractivo para muchos estudiantes.
Sin embargo, como he mencionado antes, a nivel sectorial echo a faltar una una visión estratégica y común de largo plazo acompañada de una campaña internacional, financiada correctamente y en colaboración con todas las universidades del sector universitario español, similar a las que han liderado países como el Reino Unido, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Alemania.
Las universidades españolas tendremos siempre más fuerza si nos unimos que si intentamos posicionarnos una a una en el contexto internacional. Para ello hacen falta acciones concretas, información de tendencias, briefings estratégicos que expliquen a las universidades españolas las oportunidades que surgen al aprobarse determinadas políticas de otros gobiernos; y a nivel individual hacen falta expertos profesionales dentro de nuestras universidades que conozcan de primera mano el contexto internacional y que sepan transformar estas oportunidades en planes concretos acordes a la realidad de cada universidad.
hacen falta expertos profesionales dentro de nuestras universidades que conozcan de primera mano el contexto internacional y que sepan transformar estas oportunidades en planes concretos acordes a la realidad de cada universidad
Este verano la Universidad de Hong Kong (HKU), en el puesto 67 en el Ranking Académico de Universidades del Mundo de Shanghai 2025, ha anunciado la apertura de un campus en Barcelona. Grecia acaba de anunciar la autorización de cuatro universidades anglosajonas en su territorio. ¿Estamos preparados para integrar la transnacionalidad al sistema universitario español?
Sí, China ha anunciado recientemente su Política de Reforma de Educación Transnacional, la cual fomenta nuevas colaboraciones y facilita el proceso; al mismo tiempo que la transnacionalidad es una prioridad estratégica para todo el sector universitario británico hoy en día, aunque lleva más de una década figurando en los planes de internacionalización de casi todas las universidades del Reino Unido.
Lo importante es comenzar, aprender y responder según se va avanzando en el proceso. Yo era Directora de Marketing en la Universidad de Southampton cuando se anunció el Campus de Malasia, y aún no estaba terminado el edificio cuando tuvimos que empezar a atraer estudiantes al campus. Como la transnacionalidad tiene múltiples formas, es importante identificar cuál es el modelo más adecuado para cada universidad en cada momento: puede ser un campus en el extranjero, la enseñanza de programas de la universidad en el campus de otra institución, programas conjuntos, la supervisión de la calidad de programas impartidos por instituciones extranjeras, la colaboración con otras universidades para que sus alumnos progresen automáticamente al campus en España… Abrir un campus en el extranjero es probablemente la modalidad más compleja de transnacionalidad, para lo cual pocas universidades españolas están lo suficientemente preparadas, pero no debemos olvidar los otros modelos posibles.
En cualquier caso, una estrategia transnacional requiere de una visión a largo plazo, un plan operativo muy bien definido y que analice bien la inversión necesaria y el retorno esperado, y un equipo preparado y con dedicación completa al proyecto.
