Existe una tercera vía sólida y sostenible cuando empresas e instituciones acuerdan una alianza. Es decir, cuando acuerdan iniciar un proceso de sumar fuerzas en pos de un propósito común, cuando entienden que, por eficaz y eficiente que sea cada participante por su cuenta, lo que realmente importa en ese acuerdo es la eficacia y eficiencia conjuntas y que, sobre esa base, construyan juntos.
CÉSAR ULLASTRES
En la actualidad, hemos interiorizado la secuencia por la que de un nuevo conocimiento científico deviene en una aplicación y de ahí el desarrollo de una nueva tecnología. En realidad, esto es una invención que no tiene más allá de doscientos años. Hasta el siglo XIX, la ciencia y la tecnología evolucionaron por separado y sus caminos raramente se entrecruzaron; es más, cuando lo hicieron, fue normalmente en orden inverso al actual(1).
A finales del Siglo XX, el interés por la función del conocimiento y la tecnología en el crecimiento de las naciones tomó protagonismo gracias a los nuevos modelos de crecimiento endógeno cuya paternidad corresponde a dos laureados economistas: Paul Romer y Robert Lucas. En sus análisis consideraron que la innovación no es un proceso autónomo, sino que es endógeno porque los recursos que se dedican a innovar y sus resultados dependen del resto de lo que ocurre en la economía(2). Estos modelos forman parte de la base de la actual política científica y de innovación aunque no están exentos de problemas, ya que no está clara la distinción entre el crecimiento con valor económico y el que no lo tiene.
La innovación, que en puridad se hace en las empresas, se beneficia de la investigación básica -cuyo objetivo es profundizar en el conocimiento del mundo y explicarlo mejor, y no persigue valor económico- por medio de tres canales: las aplicaciones prácticas en las que, con frecuencia, acaba transformándose el conocimiento básico en algo útil para mejorar el bienestar de la humanidad; el incremento de la capacidad de absorción tecnológica que la actividad científica proporciona a un país y facilita a sus empresas la importación y asimilación de técnicas y tecnologías foráneas y, por último, la expansión del conocimiento producido por la actividad académica que trasciende a los estudiantes a través de la educación y estos, a su vez, lo trasladan a las empresas(3).
El conocimiento de las universidades y centros de investigación a las empresas se materializa comúnmente a través de dos vías:
– Las empresas (spin off) que surgen precisamente de las universidades y los centros de investigación que normalmente impulsadas por aquellos científicos que tienen la ambición de explotar comercialmente los resultados de sus investigaciones.
– Los proyectos de I+D realizados en cooperación entre empresas y universidades o centros de investigación. Lo habitual es que las empresas les encarguen los servicios de I+D que no alcanzan con sus propias capacidades. En ningún caso estas subcontrataciones sirven para resolver problemas coyunturales de las empresas y, muchas veces, surgen dificultades en su realización. La divergencia de incentivos que moldean la conducta de las empresas y de los investigadores hace que salten chispas entre ellos.
Las empresas subordinan todas sus actuaciones, incluida la I+D, a un único objetivo, el aumento de su competitividad, de su capacidad te tener éxito en el mercado en que opera. Cuando colaboran con un centro académico o de investigación, esto se traduce en un afán por el cumplimiento de lo presupuestado y los plazos previstos, por el respeto a lo pactado, la confidencialidad de lo que se hace y, sobre todo, por la culminación del acuerdo en algo que les sea de utilidad.
La inclinación natural de los científicos que trabajan en esos centros es considerar la investigación como un fin en sí misma y, aunque no lo confiesen abiertamente, la mayoría opina que la I+D empresarial no es una actividad tan noble como la que ellos realizan.
Existe, sin embargo, una tercera vía sólida y sostenible cuando empresas e instituciones acuerdan una alianza. Es decir, cuando acuerdan iniciar un proceso de sumar fuerzas en pos de un propósito común, cuando entienden que, por eficaz y eficiente que sea cada participante por su cuenta, lo que realmente importa en ese acuerdo es la eficacia y eficiencia conjuntas y que, sobre esa base, construyan juntos.
Una alianza es un acuerdo entre organizaciones en el que varios participantes combinan recursos y capacidades para crear valor de manera tal que no podrían lograrlo por separado. Sin embargo ese valor se hará realidad en la medida que dichos participantes sepan coordinar bien sus actividades. Para ello, es necesario promover un proceso de aprendizaje, un proceso de ajuste mutuo a partir del intercambio constante de información, hasta que los participantes, instituciones y empresas, compartan un esquema de coordinación común que pase a formar parte del acervo de ambos y esto es algo que no se improvisa, hay que promover procesos de confianza y aprendizaje y eso lleva su tiempo.
En la empresa se sabe que la ventaja competitiva sostenible que conduce a un rendimiento superior se basa en capacidades individuales, conocimiento, rutinas y esquemas de coordinación integrados en la organización. La coordinación de una alianza entre una empresa y un grupo de investigación se basa en capacidades individuales, conocimiento, rutinas y procedimientos integrados en la empresa y en la organización de la que depende el grupo.
Las personas usan sus capacidades, ya sea individualmente o con otras personas, según dicte un esquema de coordinación. Al hacerlo trabajan con conocimiento u objetos para producir resultados esperados o inesperados en términos de objetos transformados, conocimientos nuevos o actualizados, esquemas de coordinación nuevos o simplificados, e incluso rutinas nuevas o depuradas generadas a partir de la experiencia y el aprendizaje.
Una alianza puede generar rutinas innovadoras que creen valor nuevo o inesperado cuando se conjugan capacidades, conocimiento y los correspondientes esquemas de coordinación. Y esas rutinas pueden formar parte de un nuevo esquema de coordinación que rija las actividades de la alianza en un proceso iterativo de mejora.
La implementación de todo esto representa la parte crítica del proceso. En cuanto los participantes comprenden los componentes “micro” de su interdependencia, pueden coordinar mejor sus actividades para crear el valor que quieren. No se trata solo de repartir el trabajo, hay que buscar un proceso de ajuste mutuo basado en el aprendizaje. Hay que empezar por lo básico y avanzar según el nivel de dificultad. Si la actividad que debe coordinarse es de tipo procedimental resulta más fácil de aprender que si es de tipo cognitivo.
Lo más difícil es conseguir es que grupos de personas con un conocimiento implícito y específico para su empresa trabajen colectivamente con conceptos nuevos. Supongamos que hay una capacidad que solo está presente en una de las partes y se usará en la alianza del mismo modo que se venía haciendo, pero combinada con conocimientos diferentes. Si la capacidad es procedimental y el conocimiento explícito y de uso general, el aprendizaje necesario es fácil de adquirir mediante programas de formación estándar. Pero si la capacidad es cognitiva o el conocimiento es implícito y específico para la empresa, el aprendizaje probablemente deba realizarse en el seno de la alianza y aquí no valdrán métodos estándar.
Aquí se trataría de hacer entre todos prototipos que deben ser abiertos, lo que es tanto como aceptar que se trata de hacer algo tentativo, provisional e inacabado. Pero es que además debe estar abierto a todos y a todo. Esto significa que nadie sobra, como tampoco está de más ningún tipo de saber(4).
La ciencia no crece o se desarrolla en respuesta a impulsos internos de la propia ciencia o de la comunidad científica. No es un círculo autónomo de la actividad humana. Más bien la ciencia necesita entenderse como una actividad que también responde a fuerzas económicas y sociales. Son las necesidades cambiantes del hombre, cuando se articulan en el círculo de la producción de bienes y servicios, las que también determinan la dirección del progreso científico(5).
Estamos viviendo un momento muy crítico porque cuando deberíamos estar despegando después de dos años de pandemia, se nos ha cruzado la invasión de Ucrania que, además del dramático impacto para las personas, está poniendo en peligro la esperada recuperación económica y generando enormes impactos en las personas y en la mayoría de los negocios. No parece que lo adecuado ahora sea la pompa y el oropel.
Compartimos el diagnóstico pero las soluciones no pueden venir siempre del mismo sitio, el presupuesto público(6). Para la ciencia es tiempo para la acción con disciplina, ambición, humildad y profesionalidad. La riqueza de la economía la crean las empresas: los empresarios y los trabajadores y ahora, más que nunca, hay que caminar juntos.
(1) James E. McClellan y Harold Dorn (2006), “Science and Technology in World History. An Introduction”. The Johns Hopkins University Press.
(2) Paul M. Romer (1986), “Increasing Returns and Long-Run Growth. Journal of Political Economics, num. 94 y Robert E. Lucas (1988) “On the Mechanics of Economic Development”, Journal of Monetary Economics, num. 22
(3) Maurici Lucena (2013), “En busca de la pócima mágica: Las políticas industriales y de innovación que funcionan… y las que no”. Antoni Bosch editor, S.A.
(4) Antonio Lafuente y David Gómez (2020), “slowU: una propuesta de transformación para la universidad”. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México
(5) Rosenberg, N. (1979), “Tecnología y Economía”. Barcelona, Editorial Gustavo Gili
(6) José Manuel Torralba (2022), “¿Por qué es tan difícil hacer ciencia en España?”. EspacioS de Educación Superior, 30/03/2022
CÉSAR ULLASTRES Experto en innovación y autor del libro «El lado oscuro de la innovación«
Twitter @aeac_ciencia
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