Será sostenible si consigue articular nuevas sinergias y de potenciar su inteligencia colectiva. Este es un reto ambidiestro, tanto estratégico como de gestión operativa. Para eso se necesita más humildad, escucha activa, sin la presunción de superioridad cognitiva. También salir a la calle, practicar la «cultura del prototipado» (tanto para aprender como para generar soluciones), en vez de encerrarse en despachos a diseñar el plan perfecto cuando la sociedad transita por itinerarios con expectativas diferentes
AMALIO REY
Inteligencia colectiva
Douglas Engelbart se refirió a un «cociente intelectual colectivo» (collective IQ) que permitiría medir cómo de bien y de rápido es capaz un grupo de responder a un reto importante haciendo uso de la percepción, la memoria, la visión, el razonamiento, la previsión y la experiencia colectivas. Según el inventor estadounidense, ese cociente es en última instancia una «medida de efectividad colectiva» y un determinante clave de la eficacia con la que un grupo responderá a los desafíos a los que se enfrenta. «Cuanto más complejo y urgente sea el reto, más depende el grupo de ese cociente», que según Engelbart se puede mejorar con entrenamiento.
Hasta donde a mí me consta, Engelbart nunca llegó a desarrollar una fórmula para medir ese cociente, ni creo que pudiera hacerlo. Lo concibió más bien como un dispositivo conceptual que ayuda a poner atención en el hecho de que unos grupos son más efectivos de manera sistemática que otros gracias a que invierten en herramientas, capacidades e infraestructuras que les ayudan a serlo. Por eso, podemos valernos de él para afirmar que, lamentablemente, la Universidad debe ser uno de los dispositivos sociales que tiene el «cociente intelectual colectivo» más bajo respecto de las expectativas que genera, de lo que cualquiera esperaría de ella.
La universidad, en particular la pública, es un espacio común al que se le supone una densidad creativa y colaborativa por metro cuadrado de las más altas que pueda haber en cualquier sociedad. Pero ya sabemos que no es así, porque buena parte de ella no se aprovecha. La realidad nos demuestra obstinadamente que en las instituciones universitarias no se colabora, participa o se construye-en-común tanto como se le supone. Ni hacia adentro ni hacia afuera. Se da una disonancia brutal entre lo que debería ser y lo que realmente es.
Llevo muchos años reflexionando sobre cómo funciona la inteligencia colectiva y cuál es la mejor manera de impulsarla en la sociedad y las organizaciones. En el Libro de la Inteligencia colectiva (Almuzara, 2022) y Cómo impulsar la inteligencia colectiva (Almuzara, 2024) avancé algunas de mis conclusiones de una larga investigación que hice sobre este asunto, con varias referencias a la universidad pero sin entrar en detalles, en las posibles soluciones, así que agradezco poder hacerlo en este artículo, gracias a la amable invitación que se me hizo desde esta revista.
La realidad nos demuestra obstinadamente que en las instituciones universitarias no se colabora, participa o se construye-en-común tanto como se le supone. Ni hacia adentro ni hacia afuera. Se da una disonancia brutal entre lo que debería ser y lo que realmente es
Cuando el resultado NO es más que la suma de las partes
Para valorar la inteligencia de un grupo o una organización, un buen criterio podría ser observar su capacidad de aprendizaje. Otro, considerar la resiliencia que demuestra para adaptarse con rapidez a los cambios del entorno, ya que la respuesta adaptativa es un buen índice de inteligencia grupal. También se puede estimar la versatilidad o polivalencia de la organización para realizar de forma efectiva una gama amplia de actividades. En fin, son muchos los marcos de referencia posibles y todos ellos aportan matices valiosos, pero una manera informal de hacerlo es comparando el rendimiento del grupo con el de la suma de los talentos individuales que lo forman si actuara cada uno por su cuenta.
En mi primer ensayo citaba a la Organización Nacional de Trasplantes de España (ONT) como un buen ejemplo de organización que pone en valor las sinergias, porque el resultado colectivo, en ese organismo, es mucho más que la suma de las partes. Los datos lo demuestran, son aplastantes. La ONT es un ejemplo modélico de colectivo que se desempeña con un alto grado de inteligencia.
En el extremo opuesto, citaba a muchas empresas y entidades públicas, y, también, cómo no, a la universidad. Por eso quiero fijarme en ella poniendo el foco en su capacidad de generar sinergias, en cómo teje los agregados colectivos, y mucho menos en los talentos individuales, que son la fuente habitual de reputación académica.
En la sociedad española hay un gran debate en torno a las universidades, y me consta que en otros países también. Según la opinión mayoritaria, el modelo de estos centros académicos está dando muestras de agotamiento, lo que, expresado en mis términos, significa que la inteligencia agregada que generan como instituciones está muy por debajo de la suma del talento de las personas que las forman. Y algo debe fallar en las estructuras de interrelación, en la gestión y los mecanismos que cuecen la inteligencia colectiva de las universidades, cuando se destruye tanto potencial.
Según la opinión mayoritaria, el modelo de estos centros académicos está dando muestras de agotamiento, lo que, expresado en mis términos, significa que la inteligencia agregada que generan como instituciones está muy por debajo de la suma del talento de las personas que las forman
Las Causas
Razones hay muchas y son esencialmente estructurales. La primera es la mala gestión que hace de un pilar clave de la inteligencia colectiva como es la diversidad. Las universidades, como sabemos, están rígidamente organizadas por áreas de conocimiento, lo que dificulta el aprovechamiento de las complementariedades. La lógica de los silos llega a la exasperación.
Yuval Noah Harari, en su libro Nexus, lo explica así: «Historia está separada de Biología y de Matemáticas. ¿Por qué? Lo cierto es que esta división no refleja la realidad objetiva. Es la invención intersubjetiva de la burocracia académica». Y aunque achaca ese diseño a la necesidad de orden y, en cierto sentido lo justifica, lo cierto es que hoy tenemos otras opciones, mucho más dinámicas, para crear orden, sin necesidad de encajonarlo todo, como explicaré más adelante.
A eso se suma el modelo de incentivos a la actividad académica y el diseño de la carrera profesional, que promueven el comportamiento individualista o, como mínimo, no fomentan la cooperación, priorizando los logros individuales sobre los colectivos. No se reconocen y premian las iniciativas colaborativas en la evaluación del desempeño y la promoción académica. Tampoco los proyectos que destacan por su capacidad de integrar saberes diversos.
A esto debemos añadir, cómo no, la burocracia kafkiana, esa lenta asesina de la iniciativa que entorpece la puesta en funcionamiento de dispositivos ágiles, transversales, entre unidades administrativas que funcionan con serias restricciones orgánicas para poder innovar, y compartir recursos y resultados.
Todo esto dificulta la agregación del talento. Son factores que, en su conjunto, hacen que los colectivos universitarios estén muy lejos de aprovechar como deben el potencial cognitivo y afectivo que atesoran.
Posibles soluciones concretas
No voy a poder explicar en este artículo todas las soluciones posibles, pero sí puedo avanzar algunas —muy concretas— que contribuirían de manera notable a cambiar la cultura y el fondo de cómo las universidad colaboran consigo mismas y con la sociedad a la que se supone que sirven. Se me ocurren, por lo pronto, cinco líneas de actuación:
- Promoción de modelos docentes y de investigación Indisciplinados
- El campus como un espacio de experimentación social
- Nuevos mecanismos de gobernanza participativa: los «mini-públicos»
- Plataformas de retos IN y OUT
- Laboratorios para experimentar, acelerar y escalar proyectos.
Voy a explicar brevemente cada uno por separado:
1. Promoción de modelos docentes y de investigación INdisciplinados
Hay que romper los silos disciplinarios. Las universidades no pueden seguir gestionándose en departamentos estancos. De esa manera es muy difícil aprovechar las sinergias entre áreas de conocimiento. Para superar esto, hay que: (a) Incentivar la creación de equipos interdisciplinares que aborden problemas complejos mediante la combinación de perspectivas técnicas, sociales y creativas, provenientes de distintas facultades y departamentos, (2) Crear espacios físicos y digitales que faciliten el encuentro informal entre estudiantes, docentes e investigadores de distintas disciplinas.
Esta lógica tiene que permear no solo la actividad de investigación (donde esto ya se entiende un poco más), sino también la actividad docente, que es la gran descuidada. Hay que impulsar más programas educativos que combinen saberes de las ciencias naturales, técnicas y sociales. En lugar de las asignaturas tradicionales, se debe diseñar proyectos docentes interdisciplinares donde estudiantes, profesores y actores externos (empresas, comunidades, ONGs) trabajen juntos en la resolución de problemas reales (salud pública, urbanismo, etc.). Y es verdad que esto ya se está haciendo en algunas instituciones, pero a una escala precaria. Es más la excepción que la regla.
También hay que invertir en una mayor cultura de interdependencia y corresponsabilidad. Por ejemplo, pedagogías activas que enseñen a trabajar en red, como aprendizajes basados en proyectos colectivos o simulaciones de toma de decisiones grupales.
En lugar de las asignaturas tradicionales, se debe diseñar proyectos docentes interdisciplinares donde estudiantes, profesores y actores externos (empresas, comunidades, ONGs) trabajen juntos en la resolución de problemas reales (salud pública, urbanismo, etc.)
2. El campus como un espacio de experimentación social
Hay que transformar los campus en laboratorios donde se prueben nuevos modelos económicos, sociales y políticos a pequeña escala, con datos abiertos y procesos colaborativos. Cualquier problema público que necesite un abordaje creativo y con rigor, debería ser acogido con agilidad por la universidad. Sobre todo aquellos retos que se dan en espacios cercanos y colindantes a los campus. Esto ocurre sorprendentemente poco, cuando estas instituciones asumen un comportamiento de burbujas.
El espíritu universitario y académico debería favorecer el desarrollo de simulaciones y experimentos, con riesgos controlados y con el margen de comprensión que da que esto se haga en un sitio concebido para el aprendizaje, donde equivocarse es parte del camino. Un enfoque así no solo genera un impacto directo en la sociedad, mediante la solución de problemas, sino que también mejora significativamente la calidad del aprendizaje, porque se trataría de proyectos de innovación en un entorno que refleja las complejidades del mundo real.
Por poner un ejemplo, la Universidad de Burdeos aplica este enfoque en su proyecto ACT (Augmented university for Campus and world Transition), que pretende convertir su campus en un laboratorio vivo y una incubadora de proyectos experimentales centrados en las transiciones ambientales, sociales y culturales. El proyecto se divide en cuatro áreas: (1) Salud, bienestar e inclusión, (2) Campus sustentable en la ciudad, (3) Alimentos y ecosistemas resilientes, (4) Preparando la propia transición de la universidad. Su propósito es combinar las ciencias naturales, humanas y sociales, apoyándose en la ciencia de datos. Para ello, moviliza la experiencia multidisciplinaria y la diversidad de la comunidad científica de la universidad, al tiempo que integra las opiniones de sus partes interesadas externas y de la ciudadanía en general.
Hay que transformar los campus en laboratorios donde se prueben nuevos modelos económicos, sociales y políticos a pequeña escala, con datos abiertos y procesos colaborativos
Una línea de trabajo que tiene un presente y un futuro prometedor es el de la Ciencia Ciudadana, que es perfectamente articulable en esta idea de los campus abiertos y vibrantes. Si hay una metodología que permite conectar el conocimiento acreditado con el experiencial, dignificar el segundo, y favorecer el mutuo enriquecimiento, es el que aplica la Ciencia Ciudadana. Si se hace bien, si se favorece una relación equilibrada, que empodere a la parte amateur, se puede generar un círculo virtuoso, que cambie radicalmente el modelo elitista con que a veces se enfoca la carrera académica.
3. Nuevos mecanismos de gobernanza participativa: Los «mini-públicos»
La gobernanza actual de las universidades está obsoleta. Reproduce un modelo antiguo, en el que no teníamos las posibilidades tecnológicas que disponemos ahora para conciliar descentralización con agilidad.
Hay muchas decisiones que se toman en la institución universitaria que tienen una legitimidad más que dudosa. Se adoptan por equipos directivos, puertas para adentro, con la ayuda de expertos y consultores (que a veces no se sabe bien cómo se eligen), cuando —debido a su importancia— podrían abrirse a la participación de la comunidad universitaria.
Hoy tenemos dispositivos participativos nuevos que, con ayuda de la tecnología, pueden aprovecharse para que la gobernanza sea más eficaz y legítima. Dicho de una manera menos condescendiente, lo mismo que pide el mundo académico respecto de la gobernanza democrática en cuanto al reparto del poder y la transparencia, debe aplicárselo a su propia gestión institucional.
La gobernanza actual de las universidades está obsoleta. Reproduce un modelo antiguo, en el que no teníamos las posibilidades tecnológicas que disponemos ahora para conciliar descentralización con agilidad
Pondré dos ejemplos. Uno, la posibilidad de implementar «plataformas de participación» para estimular una reflexión a gran escala entre los distintos colectivos de una universidad. Por fin existen herramientas para esto, que permiten un dialogo a una escala que antes no se podía, y que era la excusa que se utilizaba para que esa conversación se diera en grupos pequeños. Pero, claro, para que esto funcione bien, no solo se necesita una buena disposición de las autoridades universitarias para practicar la escucha activa, sino que un espacio digital así hay que diseñarlo y gestionarlo bien.
El segundo dispositivo, del que soy un entusiasta promotor, es el de los llamados «minipúblicos». Se trata de grupos, de entre veinticinco y cincuenta personas, seleccionadas al azar, que disponen de tiempo y recursos para informarse, deliberar y formular recomendaciones concretas sobre alguna cuestión relevante que afecte e interese al colectivo más grande que representan. Se crean con el fin de responder a esta gran pregunta: ¿qué decidiría la gente sobre determinada cuestión si tuviera tiempo y recursos para comprenderla a fondo y sopesar todas las alternativas de forma constructiva? Estos dispositivos tienen dos grandes ventajas: (1) son un reflejo sociodemográfico fiel, un pequeño cosmos, de la población representada, y (2) su trabajo es realmente deliberativo, de análisis constructivo de evidencias y argumentos, con metodologías que buscan el óptimo colectivo.
La mayoría de los minipúblicos funcionan durante periodos limitados, son órganos efímeros creados para pronunciarse sobre un tema concreto y, una vez hecho esto, se cierran. Pero también existe la posibilidad de mantenerlos de forma permanente, renovando periódicamente a sus miembros, lo que los hace aún más interesantes.
Instituciones públicas, como la universidad —pienso que las empresas también— deberían considerar muy seriamente la creación de estos dispositivos. El solo hecho de disponer de un «grupo espejo» de toda la institución académica y de sus públicos objetivos, al que se pueda consultar sobre cualquier tema relevante y controvertido (por ejemplo, asignación de recursos y reducciones presupuestarias), es de gran utilidad para hacer contrapeso a los sesgos profesionales de los expertos y del personal directivo. Ayudaría a minimizar las zonas ciegas, introduciría diversidad en los análisis, y desempeñaría una función de vigilancia y de anticipación en aspectos que a menudo se tratan demasiado puertas para adentro.
4. Plataformas de retos IN y OUT
Sería beneficioso crear un espacio o plataforma digital para recoger y publicar dos tipos de RETOS: (1) IN: Los de mejora de la propia universidad, (2) OUT: Los de impacto social fuera. Son dos objetivos distintos, y no deben subestimarse los primeros. Estas plataformas exigirían la condición de que los retos sean multidisciplinares, transversales, y que demanden la participación de personas de distintas facultades y departamentos.
Una posibilidad, para ajustar el top-down con el bottom up, es que esos retos emergentes puedan ser apadrinados, como clientes institucionales, por entidades y equipos directivos formales, para darles una mayor cobertura institucional. A ese espacio, que sería abierto y libre, podrían acercarse los equipos directivos y órganos formales a reconocer los retos que más se alinean con sus prioridades estratégicas. Sería un espacio para que se encuentre la institución con los colectivos que la forman. Los retos/proyectos que tengan más interés y reciban un mayor apoyo, podrían pasar a la siguiente fase del «embudo», que explico a continuación, en el siguiente dispositivo.
crear espacios de exploración, diseño y toma de decisiones compartidas, donde estudiantes y docentes puedan co-diseñar currículos, metodologías y evaluar el impacto de su aprendizaje
5. Laboratorios para experimentar, acelerar y escalar proyectos.
Los mejores retos y proyectos necesitan un espacio para acelerarlos, y que puedan llegar a convertirse en prototipos validables y escalables. Yo veo a estos espacios como sitios porosos en los que se aprende y experimenta en el «territorio frontera» entre la universidad y su entorno. Son dispositivos que se reconocen como híbridos, porque asumen lógicas de funcionamiento abiertas y flexibles en los dos sentidos.
La idea es que en estos laboratorios se experimente con prototipos de soluciones para los dos tipos de retos: los IN y los OUT. Este sería un espacio para explorar soluciones, en un entorno relativamente controlado. Funcionarían como «nodos de activación» (así los llama Antonio Lafuente) para generar una nueva cultura.
Insisto, porque esto sí que es singular, en estos laboratorios no solo se abordarían retos de innovación social (OUT), esto es, los que afloran del entorno y que piden a gritos un enfoque multidisciplinar basado en evidencias, sino también los que buscan mejoras de la propia institución universitaria (IN), tanto en sus dinámicas docentes como organizativas y de gestión.
Una idea que me gusta, en esa línea, es crear espacios de exploración, diseño y toma de decisiones compartidas, donde estudiantes y docentes puedan co-diseñar currículos, metodologías y evaluar el impacto de su aprendizaje. Asimismo, que sean espacios donde se pueda propiciar el intercambio de roles entre docentes y estudiantes, para romper la jerarquía tradicional. Un formato así permitiría que los estudiantes actúen como facilitadores del conocimiento y los docentes como aprendices.
Para terminar, estoy convencido de que el futuro de la universidad será participativo, o no lo será. Será sostenible si consigue articular nuevas sinergias y de potenciar su inteligencia colectiva. Este es un reto ambidiestro, tanto estratégico como de gestión operativa. Para eso se necesita más humildad, escucha activa, sin la presunción de superioridad cognitiva. También salir a la calle, practicar la «cultura del prototipado» (tanto para aprender como para generar soluciones), en vez de encerrarse en despachos a diseñar el plan perfecto cuando la sociedad transita por itinerarios con expectativas diferentes.
Agradeceremos sus comentarios y preguntas sobre este artículo. Envíe un correo electrónico a los editores o envíe una carta para su publicación.
AMALIO ALEJANDRO REY
Director – eMOTools
Autor de «Cómo impulsar la inteligencia colectiva» (2024) y «El Libro de la Inteligencia Colectiva» (2022), Editorial Almuzara
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