«El advancement, o impulso institucional, como conjunto de políticas que aglutinan captación, marketing, mecenazgo e internacionalización, no ha arraigado en España porque algunos de sus componentes, sobre todo el mecenazgo y la captación, chocan con nuestra cultura institucional y normativa», según José F. Monserrat Rio vicerrector de Comunicación e Internacionalización de la Universitat Politècnica de València
José Francisco Monserrat del Río es catedrático y vicerrector de Internacionalización y Comunicación de la Universitat Politècnica de València. Referente en el ámbito de las comunicaciones inalámbricas, desarrolla su labor investigadora en tecnologías 5G y 6G, además de impulsar la transferencia de conocimiento entre la universidad y el sector productivo.
Su trayectoria combina visión académica e impacto institucional, y recientemente ha sido incorporado al grupo de 50 expertos internacionales en 6G convocado por el Departamento de Estado de los Estados Unidos, desde donde contribuye a los debates sobre el futuro de las redes móviles.
¿Qué acciones considera prioritarias para mejorar la reputación de las universidades públicas en la sociedad, especialmente en los territorios donde se ubican y con los que mantienen un vínculo directo?
La reputación universitaria no se construye solo con comunicación, sino con impacto real y tangible en el territorio. En la UPV hemos aprendido que la clave está en hacer visible la transferencia de conocimiento de manera que conecte con las preocupaciones cotidianas de la ciudadanía. El esfuerzo constante del área de comunicación de la UPV por contar nuestra ciencia, y contarla en distintos formatos y canales, ha calado y generado una reputación local que es la clave del éxito global.
Necesitamos abandonar el lenguaje propio de la academia, elevado y distante en ocasiones, y mostrar cómo nuestras investigaciones mejoran el día a día de todos: desde la innovación agroalimentaria que llega a los mercados locales hasta las soluciones tecnológicas que mejoran la competitividad de las pequeñas empresas valencianas. Con este esfuerzo diario en comunicación, construiremos una universidad percibida como un motor de prosperidad local, no como una torre de marfil.
De igual manera, tenemos que intensificar el programa de cátedras de empresa, que ya supera las 110 en nuestra universidad, creando vínculos directos y visibles con el tejido productivo. Una cátedra no es solo un puente académico entre estudiantes y empresa, es una oportunidad para imbricarse en el tejido real de la sociedad e impulsar esta reputación tan importante para la sociedad.
La reputación universitaria no se construye solo con comunicación, sino con impacto real y tangible en el territorio
¿Están cumpliendo los Consejos Sociales de las universidades su función como verdaderos espacios de conexión entre la institución y los grupos de interés de su entorno? ¿Qué cambios serían necesarios para fortalecer ese papel?
Los Consejos Sociales fueron concebidos como puentes entre universidad y sociedad, pero la realidad en muchas universidades es que están funcionando más como órganos de control presupuestario que como verdaderos espacios de diálogo estratégico. Existen gratas excepciones y he de reconocer que en el caso de la UPV hemos tenido mucha suerte con la presidencia del Consejo Social que ha impulsado acciones de un impacto social muy relevante, pero, insisto, siguen estando lejos de constituir grupos que marquen el rumbo estratégico de la institución.
El problema creo que es estructural, ya que la composición y las dinámicas de trabajo no favorecen una participación real. Necesitamos consejos más ágiles, con miembros con disponibilidad de tiempo como para estar verdaderamente comprometidos y que mantengan al mismo tiempo una capacidad de influencia real en sus respectivos sectores. En la UPV estamos trabajando para que nuestra universidad disponga de un órgano de consejo y guía más que un órgano fiscalizador.
Los Consejos Sociales fueron concebidos como puentes entre universidad y sociedad, pero la realidad en muchas universidades es que están funcionando más como órganos de control presupuestario que como verdaderos espacios de diálogo estratégico
Hace poco, en una entrevista con Inés Teresa-Palacios, experta internacional en marketing educativo, afirmaba que el advancement “no es aún un concepto familiar dentro del sistema universitario español, se habla poco o nada de él”. ¿Qué razones cree que explican esta situación?
El término es anglosajón. Me parece relevante empezar por ahí. Yo, por ejemplo, no gasto este término como tal y prefiero usar la expresión impulso institucional. Un término poco conocido, pero una práctica que debe permear en las direcciones de las universidades españolas. El advancement, o impulso institucional, como conjunto de políticas que aglutinan captación, marketing, mecenazgo e internacionalización, no ha arraigado en España porque algunos de sus componentes, sobre todo el mecenazgo y la captación, chocan con nuestra cultura institucional y normativa.
Mientras en el mundo anglosajón la filantropía educativa tiene siglos de tradición y beneficios fiscales claros, aquí seguimos anclados en un modelo donde se espera que todo lo financie el Estado. Los estudiantes se dan por garantizados y los gastos siempre se cubrirán con financiación pública. Ambas certezas ya sabemos todos que han dejado de ser ciertas, por lo que parece evidente que la universidad, como institución, debe plantear un cambio rápido en su forma de operar.
Pero hay otra razón más profunda: no hemos sabido construir el sentimiento de pertenencia y orgullo institucional que es la base del advancement. Las universidades españolas han sido históricamente lugares de paso, no comunidades de por vida. Además, nuestra rigidez administrativa dificulta enormemente la gestión ágil de donaciones y la creación de fondos de inversión con retorno para fines de la universidad. Sin una reforma normativa profunda y un cambio cultural, el impulso institucional seguirá siendo una asignatura pendiente.
No hemos sabido construir el sentimiento de pertenencia y orgullo institucional que es la base del advancement
En un contexto como el actual, marcado por el descenso demográfico y las tensiones presupuestarias, ¿deberán las universidades públicas dar mayor importancia a las estrategias de atracción y retención del estudiantado? ¿De qué manera anticipa que cambiarán estas estrategias?
Así es. El descenso demográfico nos obliga a repensar completamente nuestro modelo de negocio, o modelo de servicio público. Ya no podemos esperar que los estudiantes vengan a nosotros por inercia.
En la UPV hemos identificado tres líneas estratégicas fundamentales. Primero, la personalización de la experiencia universitaria: cada estudiante debe sentir que su itinerario formativo responde a sus aspiraciones específicas. Segundo, la hibridación entre formación y experiencia profesional real desde los primeros cursos. Y tercero, la apuesta decidida por la formación continua: debemos dejar de pensar en estudiantes de 18-24 años y empezar a ver a cada profesional como un potencial estudiante recurrente a lo largo de toda su vida laboral. Las universidades que no entiendan este cambio de paradigma están condenadas a la irrelevancia.
La internacionalización del estudiantado se ha convertido en una necesidad urgente para las universidades españolas. ¿Cree que los incentivos y la regulación actuales facilitan la atracción de talento internacional a las universidades públicas? ¿Compiten estas en igualdad de condiciones con las instituciones privadas?
La regulación actual es claramente desfavorable para las universidades públicas. Algunos elementos, como los plazos fijos de acceso, el uso obligatorio de lenguas oficiales y la regulación de tasas, hacen que en muchas ocasiones no podamos competir por captar a los mejores estudiantes internacionales.
Pero el problema va más allá: los procesos de homologación de títulos son realmente complejos, los visados estudiantiles en algunos consulados tardan meses, y no tenemos la flexibilidad para crear programas adaptados a mercados específicos. En la UPV hemos conseguido avances significativos con dobles titulaciones y programas Erasmus Mundus, pero competir globalmente requiere una reforma estructural del marco normativo. No podemos aspirar a ser un hub educativo internacional con las reglas del siglo XX y necesitamos que el sistema público nacional se ajuste a un mercado tan complejo y global. Además, estamos en el momento adecuado; la situación convulsa en el sistema anglosajón nos ha abierto una ventana de oportunidad que deberíamos aprovechar.
La regulación actual es claramente desfavorable para las universidades públicas. Algunos elementos, como los plazos fijos de acceso, el uso obligatorio de lenguas oficiales y la regulación de tasas, hacen que en muchas ocasiones no podamos competir por captar a los mejores estudiantes internacionales
La educación transnacional está emergiendo como respuesta a las limitaciones de movilidad impuestas por las tensiones geopolíticas, tal como muestran las estrategias de países como China o el Reino Unido. En este contexto, la Universidad Politécnica de Valencia ha sido la primera universidad española en abrir un centro en China ¿Podría explicarnos los objetivos de esta iniciativa y su alcance?
Nuestra iniciativa en China responde a una visión estratégica de la UPV de largo plazo. No se trata solo de exportar títulos, sino de establecer una presencia permanente en el que actualmente es el mayor mercado educativo del mundo. El nuevo centro, que inauguramos a mitad de octubre y que empezará a operar en septiembre de 2026, nos permitirá ofrecer programas conjuntos con una universidad de primer nivel, facilitando la movilidad bidireccional de estudiantes y profesores, y sobre todo, posicionarnos como socios tecnológicos en áreas donde somos referentes: ingeniería de telecomunicaciones, informática, robótica y aeronáutica.
El modelo es innovador porque no replicamos simplemente nuestros grados, sino que hemos creado programas híbridos adaptados al contexto chino, pero con el sello de calidad europeo. Esto nos abre puertas no solo en China, sino en todo el sudeste asiático. Es una apuesta arriesgada y muy exigente para una administración pública como la nuestra, sin duda, pero necesaria si queremos que la UPV sea relevante en el escenario global de las próximas décadas. Estoy convencido de que en un par de décadas se verá esta decisión como un elemento de inflexión para todo el sistema universitario español.
El español, como bien apuntas, debería ser nuestro gran activo diferencial, pero lo hemos gestionado mal. Mientras otros países han creado marcas educativas nacionales potentes (Campus France, DAAD alemán, British Council), nosotros seguimos fragmentados
Las tensiones geopolíticas están transformando el mercado global de la educación superior: se ha pasado de hablar del “G4” (los cuatro grandes destinos anglosajones) al “G14”, que incluye nuevos actores europeos y asiáticos. ¿Por qué España, ni tampoco los países iberoamericanos, figuran aún en ese grupo? ¿Qué papel tiene el idioma español en este nuevo escenario internacional?
España no está en el G14 por una combinación de factores estructurales y estratégicos. Primero, llegamos tarde a la internacionalización sistemática, por los frenos que he comentado antes, sobre todo por la normativa de acceso que es sumamente compleja para un extranjero. Segundo, no hemos sabido capitalizar la ventaja competitiva del español como segunda lengua global. Y tercero, carecemos de una estrategia país coordinada, cada universidad va por su cuenta. El esfuerzo del SEPIE es más que destacado, pero los recursos asignados a la internacionalización de nuestro sistema son claramente insuficientes.
El español, como bien apuntas, debería ser nuestro gran activo diferencial, pero lo hemos gestionado mal. Mientras otros países han creado marcas educativas nacionales potentes (Campus France, DAAD alemán, British Council), nosotros seguimos fragmentados. Iberoamérica es nuestro mercado natural, pero no hemos construido un espacio educativo común real. Necesitamos una alianza estratégica iberoamericana que nos posicione como alternativa al mundo anglosajón, no como una opción de segunda categoría. En esta dirección, la iniciativa del Erasmus Iberoamericano, el proyecto Gabriela Mistral, debería de ver la luz con la mayor celeridad posible.
En un sistema universitario cada vez más competitivo y global, ¿qué estrategia está siguiendo la UPV para reforzar su identidad institucional y diferenciarse de otros actores?
La UPV tiene una identidad muy marcada: somos la universidad tecnológica y emprendedora por excelencia en España. Nuestra estrategia pasa por profundizar en esta especialización, no por diluirla. Somos líderes en empleabilidad porque nuestros graduados salen con competencias reales, no solo con conocimientos teóricos. La UPV es faro tecnológico y garantía de empleo y generación de riqueza. Reforzar esta identidad es nuestra estrategia.
Estamos reforzando tres elementos diferenciadores: primero, la integración total entre formación y empresa a través de la formación dual universitaria; segundo, el ecosistema de innovación más denso de España, con la Ciudad Politécnica de la Innovación como buque insignia; y tercero, la apuesta por la sostenibilidad y la tecnología verde como eje transversal. No queremos ser una universidad más. Queremos ser la universidad de referencia en ingeniería, arquitectura y tecnología, universidad de referencia del Mediterráneo.
Pero seamos realistas: sin incentivos fiscales más generosos y una cultura de filantropía educativa, los avances serán limitados
En relación con la diversificación de la financiación universitaria, ¿qué planes tiene la UPV para desarrollar fuentes de ingresos complementarias, especialmente las procedentes de la filantropía?
En la UPV hemos creado una unidad específica de desarrollo institucional, la oficina de mecenazgo, que trabaja para generar nuevas oportunidades en cuanto a nuevas cátedras, nuevos proyectos de mecenazgo y modelos de negocio que nos permitan diversificar las fuentes de financiación, con títulos propios y, por ejemplo, el nuevo campus de China y la oficina permanente en Miami.
No se trata solo de pedir donaciones, sino de crear proyectos transformadores que ilusionen a potenciales mecenas. Hemos lanzado campañas específicas para proyectos de impacto social y ambiental que conectan emocionalmente con donantes. También estamos trabajando en la creación de un fondo patrimonial, a modo del endowment americano, que nos dé estabilidad a largo plazo. Pero seamos realistas: sin incentivos fiscales más generosos y una cultura de filantropía educativa, los avances serán limitados.
No se trata solo de pedir donaciones, sino de crear proyectos transformadores que ilusionen a potenciales mecenas
Con frecuencia se señala que la gestión de los alumni sigue siendo una asignatura pendiente en las universidades públicas españolas. ¿A qué atribuye este déficit y qué estrategias podrían revertirlo?
El déficit en gestión de alumni en las públicas españolas tiene raíces profundas. Durante décadas, la relación con el estudiante terminaba el día de la graduación. No cultivamos el sentimiento de pertenencia, no mantenemos el contacto, y luego nos sorprendemos de que no se impliquen.
En la UPV estamos revolucionando este modelo. Hemos creado Alumni UPV como una verdadera comunidad, no solo una base de datos. Ofrecemos formación continua, networking profesional, acceso a instalaciones y, sobre todo, les hacemos partícipes del proyecto universitario. Los alumni no son solo potenciales donantes. Son embajadores, mentores, empleadores. Estamos implementando un CRM específico que nos permite mantener una relación personalizada con más de 65.000 egresados. El cambio cultural llevará tiempo, pero los primeros resultados son prometedores: las aportaciones de alumni han crecido un 300% en los últimos tres años y ahora un porcentaje de la cuota de Alumni UPV se destinará íntegramente a acciones de mecenazgo, de manera que todos se conviertan en micromecenas de manera automática, iniciando así su labor de contribución directa a la universidad. E insisto, la clave está en ofrecer valor antes de pedir apoyo.
ENTREVISTA POR ALFONSO GONZALEZ Y CECILIA LLOP
