«En la Era de la IA, la misión de la universidad ya no es preparar para un empleo concreto, sino desarrollar el talento necesario para aprender, adaptarse y aportar valor en mercados que están en transformación permanente. Esa es la verdadera medida de empleabilidad hoy.», según José Cabrera CEO Cabrera Management Consultants
José Cabrera, CEO de Cabrera Mangement Consultants es un referente en estrategia digital, innovación organizacional y transformación del talento. Con una trayectoria consolidada en el análisis de tendencias tecnológicas y su impacto en el trabajo, ha acompañado a grandes empresas en la construcción de modelos de aprendizaje continuo y en la adaptación de sus estructuras a entornos de cambio acelerado. Su mirada combina profundización humanista, comprensión sistémica y sensibilidad hacia los retos que la IA plantea a la educación, las organizaciones y el empleo.
La carencia de soft skills
El mayor impacto de la IA en la educación superior no es en qué enseña la universidad, sino en para qué existe. La falta de soft skills más que un fracaso evidencia un cambio de paradigma. Durante décadas, la universidad tuvo sentido como transmisora de conocimiento técnico y disciplinar, porque ese conocimiento era escaso y diferenciaba claramente a un recién graduado en el mercado laboral. Hoy ese diferencial ya no está ahí: la IA explica, sintetiza, redacta, programa y resuelve tareas que antes justificaban buena parte de la formación académica.
En este nuevo escenario, lo que distingue a un profesional no es tanto lo que sabe, sino cómo piensa, cómo colabora, cómo comunica y cómo decide en entornos inciertos y de alta presión. Las competencias humanas —criterio, empatía, responsabilidad, escucha, creatividad, liderazgo, resolución de conflictos— han pasado de ser “un plus” a convertirse en el nuevo núcleo del valor profesional.
Por eso el problema no es que la universidad lo haya hecho “más o menos mal”, sino que el terreno de juego ha cambiado por completo. La universidad está siendo interpelada. Y necesita dejar de ser una etapa puntual para convertirse en un aliado permanente a lo largo de la vida profesional. No debe ser una fábrica de contenidos, sino una plataforma de criterio, sentido, empleabilidad ampliada y recualificación continua. Y ahí está su gran oportunidad, su núcleo más valioso: formar criterio, carácter, autonomía intelectual y responsabilidad ética.
Las competencias humanas —criterio, empatía, responsabilidad, escucha, creatividad, liderazgo, resolución de conflictos— han pasado de ser “un plus” a convertirse en el nuevo núcleo del valor profesional
Los planes de estudio de los grados universitarios
Los planes de estudio ofrecen una base sólida, pero no preparan con suficiente velocidad ni realismo. El reto es que, si la universidad no se anticipa al impacto acelerado de la IA, corre el riesgo de perder relevancia muy deprisa.
La IA está redefiniendo el trabajo, automatizando tareas y elevando el nivel de exigencia sobre lo que un profesional debe saber interpretar, supervisar y decidir. Y mientras la tecnología cambia cada trimestre, muchos planes de estudio se actualizan cada cinco o siete años. Ese desfase hace que los egresados salgan formados para un mercado que ya ha cambiado o que, sencillamente, ya no existe.
El problema no es solo de contenidos, sino de escasez de práctica significativa. Para mejorar la transición al empleo, los grados necesitan proyectos aplicados desde el primer curso, contacto regular con profesionales en activo y currículos que puedan revisarse con la misma agilidad con la que cambia la tecnología.
En la Era de la IA, la misión de la universidad ya no es preparar para un empleo concreto, sino desarrollar el talento necesario para aprender, adaptarse y aportar valor en mercados que están en transformación permanente. Esa es la verdadera medida de empleabilidad hoy.
El problema no es solo de contenidos, sino de escasez de práctica significativa
Las necesidades socioeconómicas
Para que la oferta formativa responda de verdad al territorio, la universidad debe mirar más hacia fuera y menos hacia dentro. Hacen falta observatorios mixtos con empresas y administraciones, análisis continuo de perfiles escasos y mecanismos estables para detectar sectores emergentes permiten ajustar las titulaciones con precisión y evitar que funcionen como estructuras rígidas desconectadas del tejido productivo.
A esto se suma una oportunidad inédita: la IA permite que la universidad deje de ser solo un centro de formación y se convierta en un actor económico clave del territorio. Cada región necesita talento capaz de trabajar con IA, empresas capaces de adoptarla y sectores tradicionales capaces de transformarse. Y la universidad puede situarse en el centro de esa ecuación: formando profesionales ampliados, transfiriendo conocimiento aplicado y actuando como laboratorio donde se validen soluciones antes de llevarlas al mercado.
Esto permite que los contenidos y proyectos de los grados evolucionen al mismo ritmo que las necesidades del entorno. Y exige programas flexibles, credenciales rápidas y proyectos ligados a retos locales.
Para que la oferta formativa responda de verdad al territorio, la universidad debe mirar más hacia fuera y menos hacia dentro
Cooperación entre los responsables de RR. HH. y los de orientación de las universidades
La IA está obligando a los departamentos de Recursos Humanos a cambiar de paradigma. Durante años, su foco fue atraer talento, desarrollarlo y retenerlo. Hoy el reto ya no es “tener talento”, sino asegurar que ese talento sigue siendo relevante en un entorno donde muchas habilidades caducan en cuestión de meses.
En este nuevo escenario, la universidad deja de ser un proveedor de titulados y pasa a ser un socio estratégico en la actualización continua de los profesionales. Pero para que ese papel sea real, hacen falta estructuras estables y continuas:
- Observatorios conjuntos RR. HH.–universidad que analicen tendencias, perfiles escasos y tecnologías emergentes para anticipar necesidades formativas.
- Participación regular de profesionales en activo en proyectos, talleres, seminarios y evaluaciones, aportando la visión real del mercado y de los roles ampliados que están surgiendo con la IA.
- Sistemas de feedback formales que permitan a las empresas trasladar a la universidad qué funciona, qué falta y qué debe actualizarse.
- Co-diseño de módulos y credenciales alineados con las necesidades actuales y futuras de las empresas.
Se trata en definitiva, pasar de trabajar cada uno por su lado a construir juntos la empleabilidad del futuro.
Los profesores asociados
Los profesores asociados deben ser el puente natural entre la universidad y el mercado laboral. Son profesionales en activo que conocen de primera mano las herramientas, los ritmos y las exigencias reales del trabajo —incluida la adopción acelerada de la IA—. Por mi experiencia, son precisamente el perfil ideal para trasladar la realidad del mercado al aula.
En la práctica, el sistema actual limita enormemente su impacto: tienen poco tiempo, escasa influencia curricular y roles demasiados limitados. Su papel se reduce a cubrir horas de docencia, cuando podrían aportar inteligencia de mercado, orientar ajustes de contenidos o impulsar proyectos aplicados que acerquen la formación universitaria a la realidad profesional.
Para que desempeñen el papel que la universidad necesita, habría que reforzar su presencia en comisiones académicas, reconocer su función de enlace y dotarlos de tiempo y recursos para promover proyectos conjuntos.
Observatorios conjuntos RR. HH.–universidad que analicen tendencias, perfiles escasos y tecnologías emergentes para anticipar necesidades formativas.
Participación regular de profesionales en activo en proyectos, talleres, seminarios y evaluaciones.
Sistemas de feedback formales que permitan a las empresas trasladar a la universidad qué funciona, qué falta y qué debe actualizarse.
Co-diseño de módulos y credenciales alineados con las necesidades actuales y futuras de las empresas
Atracción detalento internacional.
Sí, pero esto exige un cambio de perspectiva. En España solemos medir la internacionalización por el número de estudiantes extranjeros que pasan por nuestras aulas. Ese indicador es insuficiente: lo relevante no es atraer estudiantes, sino atraer talento que quiera aportar, quedarse y desarrollar carrera en nuestro país.
Para lograrlo, la universidad necesita ofrecer algo más que titulaciones:
- Programas competitivos en áreas estratégicas como IA, salud, energía, biotecnología o análisis de datos.
- Vínculos reales con empresas que ofrezcan proyectos, mentores y oportunidades de empleo cualificado.
- Ecosistemas de innovación donde investigación y transferencia tengan salida.
Atraer talento internacional no es llenar las aulas, es crear condiciones para que perfiles con alto potencial vean aquí un lugar para crecer, emprender y generar impacto. Si España quiere competir globalmente, la universidad debe dejar de ser solo un destino académico y convertirse en una plataforma de captación y retención de talento estratégico.
Si España quiere competir globalmente, la universidad debe dejar de ser solo un destino académico y convertirse en una plataforma de captación y retención de talento estratégico
Ascensor social
Ofreciendo becas, permisos de formación y flexibilidad para que trabajadores con cargas familiares o perfiles vulnerables puedan estudiar sin poner en riesgo su estabilidad.
Desde mi experiencia en tecnología, muchos trabajadores — personas con responsabilidades familiares, inmigrantes, o perfiles de baja cualificación no estudian porque no pueden, no porque no quieran. Les falta tiempo, recursos y un entorno que lo haga viable.
A la vez, la universidad debe corresponder con itinerarios modulares, credenciales rápidas, formación híbrida y programas compatibles con la vida adulta. No todos necesitan un grado completo: algunos necesitan una puerta de entrada, una actualización o un puente hacia nuevas oportunidades.
muchos trabajadores — personas con responsabilidades familiares, inmigrantes, o perfiles de baja cualificación no estudian porque no pueden, no porque no quieran. Les falta tiempo, recursos y un entorno que lo haga viable
“Loyal students”
Para que un joven se quede en su territorio tras graduarse, necesita algo más que amor por su tierra: necesita oportunidades reales. Los jóvenes no permanecen donde estudiaron, sino donde pueden construir un proyecto vital y profesional sólido. Por eso, la clave no está solo en acercar la universidad a los estudiantes, sino en acercar el futuro al territorio.
Esto exige construir un ecosistema local de oportunidades, donde la universidad actúe como motor y no solo como presencia institucional. Prácticas de calidad en empresas del entorno, programas de primer empleo, proyectos vinculados a retos del territorio y vías reales para emprender desde lo local son elementos decisivos para generar arraigo.
Las becas de proximidad facilitan el acceso, pero son las oportunidades profesionales las que consolidan la permanencia. Cuando el primer trabajo, el primer cliente o proyecto surgen cerca, el arraigo deja de ser un acto de voluntad y se convierte en una opción natural. Los británicos hablan de loyal students, nosotros podríamos hablar de arraigo inteligente, jóvenes que no se quedan por falta de alternativas, sino porque encuentran en su propio territorio motivos para construir futuro.
la clave no está solo en acercar la universidad a los estudiantes, sino en acercar el futuro al territorio
Las universidades españolas son parecidas
Desde la mirada de Recursos Humanos, sí: en apariencia las universidades españolas se parecen demasiado. Comparten títulos, estructuras y un discurso casi idéntico. Pero cuando analizas el talento que llega a las empresas, las diferencias son enormes.
El problema es que esas diferencias no son visibles. Desde fuera todas parecen similares porque no existe un sistema público de indicadores que permita saber qué universidades preparan mejor para el mercado laboral actual. Para RR. HH., esto dificulta identificar dónde se está formando realmente el talento que necesitan.
Por eso es imprescindible evolucionar hacia un sistema de indicadores público, actualizado y comparable, centrado en empleabilidad, competencias y calidad docente, como hacen referencias internacionales de QS Graduate Employability o Times Higher Education. No se trata de copiar un ranking, sino de construir un marco común que permita evaluar qué competencias emergen, cuáles se quedan obsoletas y cómo responde cada programa a un mercado redefinido por la IA.
Con un Índice de Empleabilidad compartido, vivo y transparente, las empresas podrían tomar decisiones con más criterio, los estudiantes elegir su formación con mejor información y, con datos claros, RR. HH. identificar con precisión dónde se está formando el talento que necesitan. Y, sobre todo, permitiría a cada universidad diferenciarse por lo que realmente importa: la calidad y relevancia del talento que es capaz de aportar al país.
construir un marco común que permita evaluar qué competencias emergen, cuáles se quedan obsoletas y cómo responde cada programa a un mercado redefinido por la IA
Atraer inversiones
Una universidad sólida es un activo estratégico para cualquier territorio: garantiza un flujo constante de talento, facilita la actualización de competencias y genera proyectos de innovación que reducen el riesgo para las empresas deciden instalarse.
Además, su presencia contribuye a crear un ecosistema vivo: jóvenes cualificados, redes profesionales, espacios de colaboración, hubs de innovación y un mercado laboral capaz de adaptarse al ritmo de la IA. Las empresas ya no buscan solo suelo o infraestructuras, buscan lugares donde puedan encontrar, formar y retener talento. Y eso solo ocurre cuando la universidad está conectada con la economía real y actúa como motor del desarrollo del territorio.
ENTREVISTA POR ALFONSO GONZALEZ Y CECILIA LLOP
