Conviene hacernos dos preguntas: ¿qué es la reputación y cómo se genera?, ¿contamos con herramientas y criterios suficientes para gestionarla? La experiencia sugiere que no. Tratar la reputación como un problema de comunicación –o, peor, de marketing– conduce a enfoques superficiales: pulir mensajes, ajustar relatos, “posicionarse” en rankings. Pero la reputación no se decide en un eslogan. Se gana (o se pierde) en la consistencia de las decisiones, en la estabilidad de los comportamientos y en la calidad de las relaciones con el entorno. Por eso el desafío es estratégico, no puramente cosmético
SANTIAGO FERNÁNDEZ-GUBIEDA
Durante mucho tiempo, en el mundo universitario funcionó una idea: si una institución hacía bien su trabajo –investigación sólida, docencia cuidada, buenos resultados, tradición–, la reputación llegaba por inercia. Era casi un subproducto natural de la excelencia. Hoy esa lógica ya no se sostiene. La universidad participa de un ecosistema global y competitivo, con estándares profesionales exigentes, y donde la conversación pública es permanente y el escrutinio es inmediato.
No hace falta teorizar demasiado para comprobar el valor de la reputación. Las crisis recientes han mostrado que las universidades son organizaciones expuestas: a tensiones geopolíticas que afectan alianzas y movilidad internacional; a divisiones ideológicas que utilizan los campus universitarios para el negocio de la polarización; a decisiones institucionales difíciles de explicar ante la opinión pública; a disrupciones tecnológicas que reordenan expectativas sobre enseñanza e investigación; y a presiones de mercado que desnaturalizan la esencia universitaria.
En este escenario, la reputación deja de ser un tema accesorio para convertirse en un asunto de gobierno. Y conviene hacernos dos preguntas: ¿qué es la reputación y cómo se genera?, ¿contamos con herramientas y criterios suficientes para gestionarla? La experiencia sugiere que no. Tratar la reputación como un problema de comunicación –o, peor, de marketing– conduce a enfoques superficiales: pulir mensajes, ajustar relatos, “posicionarse” en rankings. Pero la reputación no se decide en un eslogan. Se gana (o se pierde) en la consistencia de las decisiones, en la estabilidad de los comportamientos y en la calidad de las relaciones con el entorno. Por eso el desafío es estratégico, no puramente cosmético.
Pero la reputación no se decide en un eslogan. Se gana (o se pierde) en la consistencia de las decisiones, en la estabilidad de los comportamientos y en la calidad de las relaciones con el entorno. Por eso el desafío es estratégico, no puramente cosmético
Tres aprendizajes del triángulo de la reputación
La literatura académica más reciente define la reputación universitaria como un activo intangible y multidimensional, moldeado por múltiples grupos de interés. Es un conjunto de percepciones, creencias y actitudes sobre la capacidad de una universidad para crear valor a largo plazo en un contexto determinado. Dicho de forma más directa: reputación es “crédito de confianza”. Un saldo que la institución acumula frente a estudiantes y familias, personal docente e investigador, personal de administración y servicios, antiguos alumnos, financiadores, gobiernos, empleadores, medios y comunidades locales.
Me gusta explicar la reputación como un fenómeno que se construye desde tres ángulos complementarios. Este enfoque, visualizado como un triángulo, no pretende ser un esquema académico para especialistas, sino un marco operativo para la dirección universitaria.
Es un conjunto de percepciones, creencias y actitudes sobre la capacidad de una universidad para crear valor a largo plazo en un contexto determinado. Dicho de forma más directa: reputación es “crédito de confianza«
Primera mirada: la fortaleza interna (inside-out). Una reputación resistente empieza por dentro. Se asienta en atributos institucionales: calidad de la docencia y la investigación, criterios de decisión por cultura académica, autonomía del gobierno, coherencia ética y claridad de propósito. Sin esa base, cualquier narrativa termina cayendo.
Segunda mirada: la percepción externa (outside-in). La reputación se forma fuera, en la mente de los stakeholders. Requiere establecer relaciones a largo plazo, activar mecanismos de escucha estructurada, lectura del debate público, comprensión de riesgos emergentes y capacidad de respuesta sin improvisación.
Tercera mirada: la contribución compartida (cross-cutting). La reputación también depende de la relación con comunidades concretas. No solo cuenta lo que la universidad produce, sino cómo participa en su ecosistema: si genera reciprocidad, si contribuye al territorio, si coopera con actores sociales y si evita una relación puramente transaccional.
Lo importante del triángulo es lo que impide: reduce el riesgo de pensar que todo se resuelve con comunicación, pero también evita creer que los indicadores de rendimiento lo explican todo. La reputación emerge de la interacción entre identidad y desempeño, entre percepción y contexto, entre contribución y coherencia.
La reputación emerge de la interacción entre identidad y desempeño, entre percepción y contexto, entre contribución y coherencia
Decisiones organizativas para sostener la confianza
Si la reputación es un activo estratégico, su gestión debe tener traducción institucional. No basta con declaraciones; hacen falta palancas concretas. Al menos tres.
1) Integrarla en el núcleo de gobierno. La reputación debe convertirse en un principio de gobernanza que guíe decisiones. Esto implica definir con precisión identidad y propósito, proteger la integridad institucional por encima de presiones externas y desarrollar capacidades que conecten desempeño, percepciones y contexto. En otras palabras: la reputación no es delegable como si fuera una tarea externa o un servicio accesorio. Pertenece al corazón del liderazgo universitario.
2) Institucionalizar la relación con stakeholders. La reputación es un depósito social de confianza. Por tanto, la licencia social se gana mediante decisiones: integrar stakeholders en procesos deliberativos, construir sistemas de escucha organizacional con orientación estratégica y monitorizar percepciones para comprender reputaciones múltiples.
la reputación no es delegable como si fuera una tarea externa o un servicio accesorio. Pertenece al corazón del liderazgo universitario
3) Crear un rol profesional capaz de cerrar brechas. Gobernar reputación exige reducir la distancia entre la realidad académica y su imagen externa. Para eso se necesita una función con rango, coordinación y visión transversal: capaz de integrar áreas tradicionalmente fragmentadas (comunicación y marketing, divulgación científica, relaciones institucionales, asuntos públicos, gestión de crisis), con presencia en el equipo ejecutivo, reporte directo al rectorado y conocimiento profundo de la institución. No para “mejorar la imagen”, sino para conectar lo que la universidad es con lo que el entorno percibe.
La Universidad española necesita actualizar modelos de gestión y formar equipos directivos preparados. Las universidades anglosajonas nos llevan años de ventaja y conviene aprender de ellas. El contexto cambia, pero llevan años afrontando el futuro de las universidades con una visión geoestratégica de país, con un compromiso más allá de las fuerzas políticas y un planteamiento profesional a la altura del desafío. Pueden ayudar de inspiración y aprendizaje instituciones como CASE y World 100 Reputation Network, y en nuestro entorno más cercano, el Centro de Gobierno y Reputación de Universidades, a través de su Curso Ejecutivo en Dirección de Reputación Universitaria.
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Dr. Santiago Fernández-Gubieda
Director de la Unidad de Reputación. Universidad de Navarra Autor del libro Una experiencia memorable. Cómo cultivar la reputación de las universidades
